撰文｜李佳蔓
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費(fèi)出品
ID | HQingXiaoFei
這個老牌國貨，另辟蹊徑，在餐飲終端、地方文旅、非遺文化等看似“非標(biāo)”的領(lǐng)域，筑起了競爭壁壘。
宏寶萊，這個扎根東北33年的區(qū)域飲料品牌，就憑借凝練為“1234模型”：
1個核心，以地域文化為支點(diǎn)，就像蓋房子打地基，穩(wěn)穩(wěn)地支撐起品牌發(fā)展；
2輪驅(qū)動，產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道進(jìn)化雙管齊下，汽水、花生露等產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，渠道也從餐飲向全域滲透；
3維突破，內(nèi)容營銷、體驗設(shè)計和跨界聯(lián)名一起發(fā)力，和快手綜藝合作、贊助校園運(yùn)動會、與故宮文創(chuàng)聯(lián)名，都取得了不錯的效果；
4力保障，供應(yīng)鏈韌性、風(fēng)控體系、數(shù)字化能力和組織進(jìn)化缺一不可，為品牌發(fā)展保駕護(hù)航。
宏寶萊4維一體打法，成功撕開了傳統(tǒng)品牌復(fù)興的突破口，為老牌國貨的突圍之路提供了絕佳范本。
在“非標(biāo)戰(zhàn)場”殺瘋了
宏寶萊的破局，始于對東北地域文化的深度挖掘與巧妙運(yùn)用。在多數(shù)品牌僅將地域標(biāo)簽當(dāng)作簡單的“產(chǎn)地背書”時，宏寶萊卻獨(dú)具慧眼，將其轉(zhuǎn)化為可在市場流通的“文化貨幣”。
場景化IP綁定，是宏寶萊的第一招妙棋。
在長春迎春燈會上，宏寶萊大膽創(chuàng)新，將新品發(fā)布會嵌入“長白天宮”國風(fēng)場景。
想象一下，在那燈火輝煌、充滿國風(fēng)韻味的燈會現(xiàn)場，宏寶萊的雪糕與自貢非遺彩燈、吉林冰雪文化完美融合，構(gòu)成了一個獨(dú)特的“文化共生體”。
這種打法徹底突破了傳統(tǒng)快消品“產(chǎn)品即內(nèi)容”的局限，讓新品搖身一變，成為國潮消費(fèi)場景中的“社交貨幣”。
這一成果，無疑證明了場景化IP綁定的巨大威力。
情感價值貨幣化，則是宏寶萊的又一高招。
通過舉辦“長白仙子不倒翁互動贈雪糕”等活動，宏寶萊成功將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為“童年記憶的實體化載體”。
有消費(fèi)者在社交媒體上深情留言：“小時候考試滿分才能吃到的宏寶萊，現(xiàn)在成了全家逛燈會的儀式感?！?/p>
這份深厚的情感，被量化為實實在在的復(fù)購率。
文化符號的破圈路徑，更是宏寶萊品牌升級的關(guān)鍵一步。
其“東北符號”經(jīng)歷了三級躍遷，從最初的地域符號（燒烤伴侶），逐步升級為文化符號（非遺燈會），最終邁向國家符號（入選中國消費(fèi)名品）。
地域品牌全國化，并非簡單的“去地域化”，而是要將地域文化轉(zhuǎn)化為可跨區(qū)域流通的“文化通用貨幣”。
宏寶萊通過與頭部文旅IP共建消費(fèi)場景、將產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)化為情感體驗、借助國家級認(rèn)證背書實現(xiàn)價值躍遷，為其他地域品牌指明了方向。
除了在品牌定位上獨(dú)樹一幟，宏寶萊在產(chǎn)品策略上也下足了功夫，實現(xiàn)了從“季節(jié)性單品”到“全周期解決方案”的進(jìn)化。
其產(chǎn)品矩陣遵循著精密的“時間經(jīng)濟(jì)學(xué)”。
雙核驅(qū)動模型，讓汽水（夏季）與花生露（冬季）構(gòu)成基本盤。汽水憑借玻璃瓶包裝和獨(dú)特的荔枝味，在東北餐飲渠道占據(jù)73%的市場份額；花生露則通過無菌冷灌裝工藝，成為北方植物蛋白飲料的標(biāo)桿。
這種“季節(jié)性互補(bǔ)”策略，使工廠產(chǎn)能利用率提升至89%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的65%，充分展現(xiàn)了其高效的生產(chǎn)運(yùn)營能力。
創(chuàng)新品類的“三浪疊加”，更是宏寶萊產(chǎn)品策略的一大亮點(diǎn)。
在健康化浪潮中，推出低糖氣泡水（含膳食纖維），滿足消費(fèi)者對健康飲品的需求；
在國潮趨勢下，開發(fā)“小龍蝦伴侶”黑色包裝新品，緊跟時尚潮流；
在體驗經(jīng)濟(jì)下，打造“盲盒雪糕”，為消費(fèi)者帶來新奇的消費(fèi)體驗。
這種“功能創(chuàng)新+審美創(chuàng)新+玩法創(chuàng)新”的組合拳，讓年輕消費(fèi)者占比從2022年的19%提升至2024年的34%，成功吸引了新一代消費(fèi)群體的關(guān)注。
供應(yīng)鏈的“反脆弱設(shè)計”，則為宏寶萊的發(fā)展提供了堅實保障。
在華北、華東建立生產(chǎn)基地，將物流半徑縮短至300公里內(nèi)，確保產(chǎn)品能夠快速、高效地送達(dá)消費(fèi)者手中；
與吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)共建花生原料基地，通過訂單農(nóng)業(yè)鎖定60%的優(yōu)質(zhì)原料，從源頭上保證產(chǎn)品質(zhì)量。
這種“分布式供應(yīng)鏈”模式，使其在2023年極端天氣中仍保持98%的訂單履約率，展現(xiàn)了強(qiáng)大的抗風(fēng)險能力。
區(qū)域品牌要想在市場中立足，產(chǎn)品策略需構(gòu)建“防御性基本盤+進(jìn)攻性創(chuàng)新池+韌性化供應(yīng)鏈”的三維模型。核心單品市占率＞50%，能穩(wěn)固市場地位；創(chuàng)新品類試錯成本＜營收3%，可降低創(chuàng)新風(fēng)險；供應(yīng)鏈彈性指數(shù)（應(yīng)對突發(fā)事件能力）＞0.8，能保障企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營。
宏寶萊正是憑借這些關(guān)鍵指標(biāo)，在激烈的市場競爭中脫穎而出。
從“餐飲霸權(quán)”到全域滲透
宏寶萊的渠道戰(zhàn)爭，堪稱一場“農(nóng)村包圍城市”的現(xiàn)代演繹。
在餐飲終端，它開啟了“深度控盤”模式。
在東北這片土地上，宏寶萊憑借“冰柜占領(lǐng)計劃”，成功滲透9.2萬家餐飲終端，燒烤店覆蓋率更是高達(dá)89%。其“排他性陳列”策略威力驚人，甚至倒逼可口可樂在部分區(qū)域退出燒烤渠道。
這背后，是“三三制”打法的精妙運(yùn)用：30%陳列費(fèi)補(bǔ)貼，讓商家更有動力展示產(chǎn)品；30%促銷員駐店，為消費(fèi)者提供貼心服務(wù)；30%定制化產(chǎn)品，如500ml大瓶裝，精準(zhǔn)滿足餐飲場景需求。這一系列舉措，讓宏寶萊在餐飲終端站穩(wěn)了腳跟。
即時零售領(lǐng)域，宏寶萊打響“閃電戰(zhàn)”。
與美團(tuán)閃購合作推出的“30分鐘雪糕自由”計劃，在北京市場實現(xiàn)了120%的增速。其核心能力在于“分布式倉儲+動態(tài)定價”模式。在社區(qū)便利店設(shè)置前置倉，讓產(chǎn)品離消費(fèi)者更近；根據(jù)天氣數(shù)據(jù)實時調(diào)整價格，35℃以上自動提價15%，既保證了利潤，又刺激了消費(fèi)。
這種靈活的應(yīng)對策略，讓宏寶萊在即時零售市場迅速打開局面。
文旅渠道方面，宏寶萊發(fā)起“降維打擊”。
通過贊助長影世紀(jì)城燈會、查干湖冬捕節(jié)等文化IP，將產(chǎn)品巧妙植入“旅游消費(fèi)動線”。數(shù)據(jù)顯示，文旅渠道貢獻(xiàn)的銷量占比從2022年的7%提升至2024年的19%，且客單價是商超渠道的2.3倍。
這一轉(zhuǎn)變，不僅拓寬了銷售渠道，還提升了品牌形象。
從宏寶萊的渠道布局可以看出，傳統(tǒng)品牌的渠道革命需遵循“核心渠道深挖+新興渠道快攻+特殊渠道卡位”的鐵三角原則。在餐飲渠道建立“陳列-促銷-定制”三位一體壁壘，在即時零售構(gòu)建“天氣-庫存-價格”動態(tài)響應(yīng)系統(tǒng)，在文旅渠道打造“消費(fèi)場景-產(chǎn)品形態(tài)-文化符號”的黃金三角，才能實現(xiàn)全域滲透。
宏寶萊的營銷創(chuàng)新同樣可圈可點(diǎn)，實現(xiàn)了從“流量采買”到“勢能積累”的范式轉(zhuǎn)移。其營銷投入產(chǎn)出比（ROI）高達(dá)1:5.7，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的1:2.1。
內(nèi)容營銷上，宏寶萊發(fā)揮了“杠桿效應(yīng)”。在快手綜藝《岳努力越幸運(yùn)》中，通過“東北美食+宏寶萊”的場景植入，單期節(jié)目帶動銷量增長42%。
這得益于“三化策略”：內(nèi)容場景化，在燒烤攤實景拍攝，讓消費(fèi)者有身臨其境之感；用戶參與化，發(fā)起#宏寶萊干飯?zhí)魬?zhàn)#話題，激發(fā)用戶創(chuàng)作熱情；傳播裂變化，設(shè)置“喝汽水贏雪糕”獎勵機(jī)制，加速傳播。
體驗營銷方面，宏寶萊打造“記憶點(diǎn)爆破”。在校園推廣中，以“贏在狀態(tài)”為主題贊助運(yùn)動會，將花生露包裝設(shè)計成“能量補(bǔ)給站”。這種“場景即廣告”的打法，讓宏寶萊在Z世代中的品牌好感度提升67%。
國潮跨界領(lǐng)域，宏寶萊進(jìn)行“符號重組”。與故宮文創(chuàng)聯(lián)名推出“千里江山圖”雪糕，將文化IP轉(zhuǎn)化為可食用的“社交貨幣”。該產(chǎn)品上市首月銷量突破500萬支，其中62%的消費(fèi)者為首次購買。
宏寶萊的實踐表明，傳統(tǒng)品牌的年輕化轉(zhuǎn)型需構(gòu)建“內(nèi)容杠桿+體驗記憶+文化符號”的三維引擎。內(nèi)容營銷的UGC占比＞40%，體驗活動的NPS（凈推薦值）＞70，跨界聯(lián)名的文化契合度＞85，這些關(guān)鍵指標(biāo)是衡量轉(zhuǎn)型成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。
宏寶萊突破“野蠻生長”困局
那些看似在野蠻生長中一路狂飆的品牌，往往隱藏著巨大危機(jī)，而真正能實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的，是那些懂得從“野蠻生長”邁向“合規(guī)進(jìn)化”的企業(yè)。宏寶萊的“肖像權(quán)事件”，就給傳統(tǒng)品牌敲響了警鐘，暴露出諸多短板。
先看供應(yīng)鏈審核這塊，這簡直就是一頭“灰犀牛”，隨時可能帶來致命沖擊。宏寶萊因第三方公司欺詐導(dǎo)致侵權(quán)，背后根源是“成本優(yōu)先”的思維作祟。為了節(jié)省5%的授權(quán)成本，卻承擔(dān)了千萬級的品牌損失，這買賣虧大了！這反映出在供應(yīng)商資質(zhì)審查上存在嚴(yán)重漏洞，只盯著眼前那點(diǎn)成本，卻忽視了潛在的風(fēng)險，實在是得不償失。
品牌管理方面，宏寶萊遭遇了“長尾風(fēng)險”。從2024年11月網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)侵權(quán)，到2025年4月才道歉，長達(dá)5個月的處置周期，讓危機(jī)響應(yīng)機(jī)制的遲鈍暴露無遺。對比元?dú)馍?，人?天內(nèi)就處理了“偽日系”包裝爭議，宏寶萊在輿情管理能力上確實亟待升級。在這個信息傳播飛速的時代，處理輿情就像救火，慢了可就燒成一片了。
合規(guī)體系更是宏寶萊的“木桶短板”。雖說擁有28項專利，技術(shù)實力不弱，但在法律風(fēng)險防控上卻“技術(shù)強(qiáng)、管理弱”，嚴(yán)重失衡。這就好比一個人，身體某部分很強(qiáng)壯，但關(guān)鍵部位卻很脆弱，隨時可能出問題。宏寶萊的教訓(xùn)告訴我們，合規(guī)投入不能省，應(yīng)占營收的0.5% - 1%，而不是把它當(dāng)成可有可無的成本項。
區(qū)域品牌想要實現(xiàn)全國化，必須構(gòu)建“風(fēng)控鐵三角”：建立供應(yīng)商資質(zhì)雙重核查機(jī)制，法務(wù)和業(yè)務(wù)一起把關(guān)；制定輿情響應(yīng)SOP，2小時初判、24小時處置，快速應(yīng)對危機(jī)；設(shè)定合規(guī)投入剛性預(yù)算，以營收的0.8%為基準(zhǔn)線，保障合規(guī)工作的開展。
【結(jié)語】
不過，宏寶萊也不只是有這些教訓(xùn)，它還為老牌國貨開辟了“第二增長曲線”。
在快消品行業(yè)，流量紅海里競爭激烈，宏寶萊卻另辟蹊徑，找到了真正的護(hù)城河——深度經(jīng)營“非標(biāo)戰(zhàn)場”。它將餐飲終端變成“渠道根據(jù)地”，在東北9.2萬家餐飲終端扎根，燒烤店覆蓋率達(dá)89%；把文旅活動轉(zhuǎn)化為“品牌放大器”，通過贊助長影世紀(jì)城燈會等文化IP，讓銷量占比大幅提升；把地域文化升級為“價值貨幣”，從地域符號一步步躍遷為國家符號。
當(dāng)新消費(fèi)品牌在流量紅海中內(nèi)卷時，宏寶萊們正在用“笨功夫”構(gòu)建真正的競爭壁壘。這或許就是老牌國貨復(fù)興的終極密碼——不追逐風(fēng)口，而成為制造風(fēng)口的人。
