撰文｜文林
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費出品
ID | HQingXiaoFei
“專業(yè)老人鞋，認準足力健?！边@句曾經響徹大江南北的廣告語，如今正在被名為“足力健有機食品”的連鎖店重新詮釋。
從2025年開始，河南多地的街頭商場陸續(xù)出現了一批醒目的“足力健有機食品店”招牌。這些門店里擺滿了糧油、調味品、零食、飲品、茶葉等日常消費品，主打有機、健康標簽。
這標志著這家曾經的“老人鞋之王”正式進軍食品行業(yè)。從腳底到舌尖，這家深陷債務危機的企業(yè)試圖通過一場激進的跨界轉型尋找生機，但這條道路卻布滿著挑戰(zhàn)。
戰(zhàn)略迷思：從腳底到舌尖的冒險一躍
盡管從賣鞋到賣食品的跨度有些大，但足力健的跨界并非一時興起。
據不久前足力健創(chuàng)始人、董事長張京康采訪時透露，公司從2019年就確定了鞋、服、食、用等老人消費品的發(fā)展戰(zhàn)略，食品業(yè)務與主業(yè)同時進行，并表示，到明年年底前要在河南開1000家店。
按照這一構想，足力健試圖通過“單品牌、多品類”的擴張模式，充分利用現有品牌影響力，實現對同一老年用戶群體的深度開發(fā)。
據了解，在今年8月，足力健有機食品業(yè)務宣布其會員數已突破8萬人，其線下門店數量已有34家，主要集中分布在河南鄭州。會員店內主營有機食品，SKU數量超200個，價格帶從1元到300元不等。
而從某種程度上講，足力健進軍食品行業(yè)，也算是“大勢所趨”。近年來，“健康養(yǎng)生”已成為食品消費領域的明確趨勢。
據北京日報官方微博發(fā)布的「“618”商超吃喝調研問卷」顯示，高達43.8%的消費者將“健康養(yǎng)生”視為首要考量，其對吃喝的需求已從基礎的“無害”迭代為追求“有益”。這一觀念也直接影響了消費行為：34.5%的消費者愿意為健康類產品增加預算，而48.1%的消費者則表示，會在預算不變的情況下優(yōu)先關注各類健康食品。
（圖源：北京日報）
與此同時，老年健康食品的市場潛力巨大，但存在供給不足、價格過高等痛點。足力健借此機會，通過有機健康食品會員店的方式，以低價策略、進店送水、免費試吃等方式，降低老年人決策門檻，既順應了下人們日益增長的健康生活理念，也填補了市場空白。
理論上，這種轉型布局符合其圍繞目標客群拓展產品線的商業(yè)邏輯，但現實遠比理論復雜，品牌的延伸有其不可逾越的認知邊界。
試想一下，當消費者走進裝飾一新的足力健食品店，看到的不再是以往專業(yè)的老人鞋，而是標榜“有機”“健康”的食品時，由以往品牌認知產生的違和感油然而生。正如一些網友在社交媒體上調侃的那樣：“賣鞋的突然賣食品，總感覺不太對勁”“感覺食品會有一股腳丫子味”。
這些調侃背后，揭示了足力健此次跨界面臨的核心困境——品牌資產從鞋類向食品的遷移難度。經過十年深耕，“足力健”三個字在消費者心智中已與“老人鞋”深度綁定，這種強烈的品類關聯性，反而成為其進軍食品領域的認知障礙。
值得一提的是，足力健并非沒想過用新品牌開拓新市場的方案。此前，公司曾推出“星力健”品牌試水食品市場，但因品牌認知度低、市場反響有限而放棄。
相比之下，足力健主品牌仍保有一定影響力，從策略上可以縮短品牌認知的周期，節(jié)省對新品牌的營銷投入。這促使張京康最終決定還是用“足力健”品牌進軍有機食品領域。
跨界背后：債務危機下的轉型突圍
其實回看足力健的崛起歷史，稱得上是商界傳奇。
2014年，張京康與青島雙星合作推出“六超老人鞋”，憑借防滑、透氣、輕便等特點一舉打開市場。這之后，他豪擲2億在央視投放3分鐘廣告，邀請“國民兒媳”張凱麗代言，電話訂單多到接不過來。
根據公開資料顯示，足力健創(chuàng)立后第三年，營收便從前一年的6000萬元飆升至18億元。在巔峰時期的2019年，足力健更是一年創(chuàng)造了40億元的營業(yè)額，全國開出5000多家店，可謂是風光無限。
只可惜，這種成功建立在重資產擴張和大量庫存之上。
據了解，張京康在企業(yè)發(fā)展過程中采取了極為激進的策略。他不僅投入10億元自建工廠，再砸8億元做廣告，還計劃投資60億元新建五家工廠，并轉向購物中心開設高租金門店。2018年，足力健曾大手筆進軍地產項目，試圖打造占地約3000畝、總投資60億元的“足力健老人鞋幸福小鎮(zhèn)產業(yè)園”。
于是，疫情期間，重資產投資和商品積壓給了足力健致命一擊，不僅讓其2020年營收直接退回到了18億元，還讓足力健的真實財務狀況逐漸浮出水面。
據《中國企業(yè)家》2024年9月報道，近年來，足力健一直在艱難地賺錢還債，公司每年收入的70%-80%都用于償還債務，僅2023年就償還了1.8億元?？杉幢闳绱耍刂?024年底公司仍有約7億元債務懸頂。
天眼查數據顯示，足力健關聯公司之一的睢縣足力健鞋業(yè)有限公司，作為被告涉及98起案件，涉案金額達8.08億元，足力健創(chuàng)始人張京康以及其女兒張亞麗均已被法院列入失信人名單。
（圖源：天眼查）
在這種情況下，足力健開設有機食品店的舉動，被業(yè)內普遍解讀為“借新業(yè)務回籠資金償還舊債”的“自救”。畢竟，與低頻消費的鞋子相比，食品作為更高頻、更剛需的市場，無疑能帶來更快的資金周轉。
據了解，足力健有機食品店推行會員制，其會員模式共有2種。一種是普通會員，收費標準為一年10元，會員可在線上和線下消費時享受會員折扣。另一種是黃金會員，需要一次充卡300元，除了產品權益，每月還可以特定次數優(yōu)惠購買有機玉米。
（圖源：小紅書）
目前，官方宣稱已有8萬會員。這筆短時間內“籌集”到的會員費，對于債務纏身的足力健來說，無疑是一場及時雨。
總之，從曾經的“老人鞋之王”到如今的“有機食品新秀”，足力健的跨界轉型折射出中國老年消費品企業(yè)在面對市場變化時的困境與掙扎。在沉重的債務壓力和激烈的市場競爭下，足力健的這場自救行動，既是對企業(yè)生存能力的考驗，也是對創(chuàng)始人張京康商業(yè)智慧的長期挑戰(zhàn)。
前景挑戰(zhàn)：有機食品生意的可持續(xù)性
盡管足力健的有機食品業(yè)務初期取得了一定成效，但其長期可持續(xù)性仍面臨多重挑戰(zhàn)。
首先是商業(yè)模式的盈利難題。
足力健有機食品店實行“10元會費+半價優(yōu)惠”的定價策略，例如黑米燕麥燕窩粥非會員價89元，會員價僅41.5元。
這種大幅度的價格優(yōu)惠雖然在一定程度上實現了快速獲客，但也嚴重壓縮了利潤空間。尤其是在有機食品本就高昂的采購成本基礎上，如此大幅度的價格優(yōu)惠，使得單店需要極高的周轉率才能覆蓋房租、人工和運營費用。
更值得擔憂的是，隨著會員復購率趨于穩(wěn)定，充值資金增速放緩，若無法通過規(guī)模效應進一步壓低成本，企業(yè)將面臨兩難選擇：要么在質量上妥協，要么被迫漲價，而任何一種選擇都可能動搖其商業(yè)根基。
其次是供應鏈管控風險。
據了解，足力健的有機食品主要采用代工模式生產，合作廠家包括慷達食品、在旗食品、泰山亞細亞食品等。這種輕資產運營模式雖然降低了前期投入，使足力健能夠快速切入市場，但也帶來了顯著的品控隱患。
要知道，有機食品的核心賣點是“安全”與“健康”。作為食品行業(yè)的“門外漢”，足力健能否對代加工產品的生產、流通、銷售等各個環(huán)節(jié)進行有效把控，確保這些產品始終符合“有機”標準和食品安全要求，仍然是懸在消費者心中的一個巨大問號。
更深層的挑戰(zhàn)是品牌信任的重建。
近年來，足力健在老人鞋業(yè)務上出現了不少關于產品質量問題、員工薪資拖欠、代理商貨款糾紛等負面新聞，這無疑會讓消費者形成對品牌的負面印象，進而影響其食品業(yè)務的接受度。
并且，足力健有機食品店在商品認證上采取了一種混合策略：既有通過嚴格有機認證的產品，也有不少僅獲得普通食品認證的商品。這種SKU搭配在“有機”門店的整體氛圍烘托下，容易給消費者造成認知混淆，仿佛店內所有商品都具備同等的有機品質，這可能進一步加劇消費者的信任疑慮。
此外，來自硬折扣超市的競爭也十分激烈。
目前在硬折扣賽道，前有遍布全球的奧樂齊這類老玩家，后有物美超值、超盒算NB（前盒馬NB）、美團快樂猴等新選手。這些企業(yè)憑借強大的供應鏈體系支撐，能夠實現高品質、低價格的商品供應。
反觀足力健，雖然選中了有機食品這一頗具發(fā)展前景的賽道，但其目前的總體體量與巨頭相比差距較大，僅靠貼牌生意很難形成屬于自己的護城河。
總之，單純的“有機食品店”能否成為一門可持續(xù)的生意，仍需打上一個巨大的問號。足力健的這場跨界轉型，本質上更像是一場高風險的豪賭：它試圖借助過往在老年群體中積累的品牌認知，快速變現以解燃眉之急。
但其品牌認知斷裂、盈利模式存疑、供應鏈根基不穩(wěn)等諸多挑戰(zhàn)，都讓這場“自救”充滿了不確定性。
