撰文｜文林
編輯｜楊勇
來(lái)源 | 氫消費(fèi)出品
ID | HQingXiaoFei
不久前，高盛一份將安踏與騰訊、阿里并列的“中國(guó)民營(yíng)十巨頭”研報(bào)引發(fā)市場(chǎng)熱議。
據(jù)《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的回歸：潮流已經(jīng)逆轉(zhuǎn)》這份研報(bào)中，高盛對(duì)標(biāo)“美股七巨頭”列出了中國(guó)的“民營(yíng)十巨頭”。安踏不僅作為唯一的消費(fèi)品牌赫然在列，還是在貴人鳥(niǎo)、德?tīng)柣莸韧l(xiāng)品牌式微的背景下上榜。
（圖源：制造前沿）
這不禁讓人好奇，安踏的上榜究竟是源于其獨(dú)特的戰(zhàn)略韌性，還是資本運(yùn)作的規(guī)模效應(yīng)？這頂“巨頭”光環(huán)背后，既是中國(guó)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的縮影，也映射出市場(chǎng)對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的深層思考。
并購(gòu)賭局：安踏的“另類(lèi)”生存法則
從晉江代工廠(chǎng)到全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌，安踏的蛻變本質(zhì)上是一部以資本為杠桿、以并購(gòu)為引擎的擴(kuò)張史。這條路徑既創(chuàng)造了“蛇吞象”的商業(yè)奇跡，也埋下了增長(zhǎng)模式可持續(xù)性的深層拷問(wèn)。
1999年，當(dāng)晉江數(shù)千家鞋廠(chǎng)深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，安踏創(chuàng)始人丁世忠做出驚人之舉：押注全年利潤(rùn)的80%，簽下乒乓球世界冠軍孔令輝，在央視黃金時(shí)段喊出“我選擇，我喜歡”。
這一破釜沉舟的營(yíng)銷(xiāo)，讓安踏營(yíng)業(yè)額從2000萬(wàn)飆升至2億，在二三線(xiàn)城市扎下根基。但這仍是區(qū)域性批發(fā)模式的勝利，真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在十年后。
2009年，安踏以6億港元拿下意大利品牌FILA在大中華地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專(zhuān)營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)FILA年虧損超3900萬(wàn)港元，全國(guó)門(mén)店僅剩50家，被業(yè)內(nèi)嘲諷為“接盤(pán)俠”。
安踏卻看中其意大利百年基因的含金量，果斷剝離原有團(tuán)隊(duì)，啟用本土操盤(pán)手姚偉雄。他將FILA從專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)賽道轉(zhuǎn)向高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，聚焦35-45歲精英人群，避開(kāi)與耐克在一線(xiàn)城市的正面對(duì)抗。
十年間，F(xiàn)ILA營(yíng)收貢獻(xiàn)超集團(tuán)40%，毛利率70%，成為并購(gòu)整合的教科書(shū)案例。這場(chǎng)豪賭的勝利，源于對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的精準(zhǔn)預(yù)判。當(dāng)新中產(chǎn)渴望“穿得體面”卻苦于選擇匱乏時(shí)，F(xiàn)ILA以明快色彩、聯(lián)名設(shè)計(jì)和直營(yíng)門(mén)店，將運(yùn)動(dòng)服轉(zhuǎn)化為“社交貨幣”。
嘗到FILA的甜頭后，安踏開(kāi)啟“品牌收割”模式：2015年收購(gòu)斯潘迪、2016年與日本滑雪品牌迪桑特簽訂合作戰(zhàn)略、2017年納入韓國(guó)輕戶(hù)外品牌可隆、2019年聯(lián)合財(cái)團(tuán)斥資46億歐元鯨吞亞瑪芬體育、2023年收購(gòu)女性瑜伽服飾品牌瑪伊婭。2025年再以2.9億美元拿下德國(guó)狼爪，補(bǔ)全戶(hù)外市場(chǎng)最后一塊拼圖。
（圖源：大廠(chǎng)沖浪boy）
由此形成三大品牌群：大眾專(zhuān)業(yè)（安踏主品牌）、高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)（FILA）、高端戶(hù)外（始祖鳥(niǎo)/狼爪等），覆蓋從200元基礎(chǔ)跑鞋到萬(wàn)元沖鋒衣的全價(jià)格帶。
據(jù)財(cái)報(bào)顯示，安踏集團(tuán)2024年收入708.26億元，同比增長(zhǎng)13.6%。其中，安踏品牌收入同比增長(zhǎng)10.6%到335.22億元；FILA斐樂(lè)品牌收入同比增長(zhǎng)6.1%到266.26億元；迪桑特、可隆等所有其他品牌收入同比增長(zhǎng)53.7%到106.78億元。而從歷史維度看，安踏集團(tuán)2015年其營(yíng)收僅為111億元，十年間增長(zhǎng)超10倍，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)25.9%。
然而光鮮背后，裂痕也悄然顯現(xiàn)。
首先是債務(wù)壓力。頻繁的并購(gòu)?fù)聘哔Y本開(kāi)支，讓安踏在2024年的流動(dòng)負(fù)債高達(dá)285.93億元，較年初增加38.86%；銀行貸款及透支85.83億元，較年初增加114.79%。盡管集團(tuán)持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物、銀行定存及已抵押存款合計(jì)達(dá)522.11億元，但收購(gòu)狼爪新增2.9億美元財(cái)務(wù)成本，疊加亞瑪芬體育之前的連續(xù)虧損，安踏債務(wù)壓力攀升。
其次是增長(zhǎng)失速。主品牌安踏增速?gòu)?021年52.5%驟降至2024年10.6%，F(xiàn)ILA的營(yíng)收增速更是從2019年的73.9%暴跌至6.1%，營(yíng)收占比43.5%下滑到37.60%，陷入了“客單價(jià)停滯、門(mén)店飽和、創(chuàng)新乏力”的瓶頸。
最后是整合難題。安踏的高端戶(hù)外品牌與大眾主品牌存在渠道沖突，營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算也向高端品牌傾斜。更棘手的是，對(duì)比同樣布局多品牌、通過(guò)統(tǒng)一供應(yīng)鏈與客戶(hù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同的LVMH，安踏的各品牌仍獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，數(shù)據(jù)中臺(tái)停留在“報(bào)表匯總”階段，難以形成用戶(hù)畫(huà)像閉環(huán)。
可見(jiàn)，安踏的多品牌戰(zhàn)略本質(zhì)是“以資本換時(shí)間”，即通過(guò)收購(gòu)跳過(guò)百年品牌積淀過(guò)程。但其真正的挑戰(zhàn)在于：當(dāng)并購(gòu)紅利見(jiàn)頂時(shí)，能否從“品牌獵手”蛻變?yōu)椤皟r(jià)值管理者”。
“隱形巨頭”：
沒(méi)有品牌Logo的全球化
當(dāng)國(guó)內(nèi)主業(yè)增長(zhǎng)疲軟、盈利承壓時(shí)，安踏的破局之道本應(yīng)指向海外市場(chǎng)。然而，其全球化進(jìn)程推進(jìn)得并不順暢。
根據(jù)丁世忠對(duì)安踏全球化布局的節(jié)奏暢想：一是讓國(guó)際優(yōu)秀品牌的價(jià)值在中國(guó)落地；二是將安踏獨(dú)特的商業(yè)模式賦能到全球；三是讓開(kāi)放與包容的安踏文化被世界認(rèn)同。于是，通過(guò)收購(gòu)始祖鳥(niǎo)（北美）、狼爪（歐洲）和迪桑特（亞洲），安踏形成了覆蓋三大洲的“品牌殖民地”。
這里不難看出，安踏主要依賴(lài)頻繁收購(gòu)國(guó)際知名品牌來(lái)拓展海外業(yè)務(wù)，而非著力將自有品牌“安踏”推向世界。這種“借船出海”的全球化，雖快速構(gòu)建了商業(yè)存在感，卻未能在海外消費(fèi)者得認(rèn)知中打入“中國(guó)智造”印記，許多人甚至不清楚它們的母公司是安踏。
何時(shí)才能讓“ANTA”四個(gè)字母成為世界運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的通行符號(hào)？這成為安踏全球化進(jìn)程中，一個(gè)遲遲未能解決的根本命題。
許是認(rèn)識(shí)到了主品牌在全球市場(chǎng)存在感薄弱，2023年3月，曾在亞瑪芬體育負(fù)責(zé)始祖鳥(niǎo)的徐陽(yáng)回到安踏集團(tuán)，任安踏主品牌的CEO，這被業(yè)內(nèi)視作安踏將國(guó)際化提上日程。
同年7月，安踏與NBA天才球星凱里·歐文正式簽約，并推動(dòng)ANTA KAI 1籃球鞋登陸Foot Locker和Dick's Sporting Goods——這是中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌首次進(jìn)入北美主流渠道。這里值得一提的是，F(xiàn)oot Locker對(duì)合作品牌篩選極為嚴(yán)苛，只引入被歐美主流市場(chǎng)認(rèn)可的品牌，以維持其高端專(zhuān)業(yè)形象。因此，為了能進(jìn)入Foot Locker，安踏著實(shí)花了不少心思。
（歐文現(xiàn)身銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)圖源：閩商報(bào)）
它先是通過(guò)美國(guó)小眾精品店（如Sneaker Politics、Extra Butter、Nice Kicks）限量發(fā)售ANTA KAI 1并引發(fā)搶購(gòu)、建立口碑。隨后逐步擴(kuò)展至北美60余家區(qū)域潮流連鎖店（如Shoe Palace、Hibbet等），并持續(xù)推出新配色提升熱度。
隨著ANTA KAI 1在歐美聲量走高，F(xiàn)oot Locker才主動(dòng)尋求合作，將安踏的ANTA KAI 1 Speed置于其核心籃球文化空間“HOME COURT”——這個(gè)原本僅限耐克、阿迪達(dá)斯等6大國(guó)際品牌的專(zhuān)屬區(qū)域。
當(dāng)然，盡管成功打入Foot Locker及DSG等渠道，標(biāo)志著安踏獲得了國(guó)際專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的關(guān)鍵背書(shū)，但其品牌的海外認(rèn)知度與耐克、阿迪達(dá)斯等全球巨頭相比仍有顯著差距，自主品牌國(guó)際化仍是長(zhǎng)期課題。
標(biāo)準(zhǔn)之問(wèn)：
消費(fèi)品牌配當(dāng)“巨頭”嗎？
當(dāng)看到高盛把安踏和騰訊、阿里一起放進(jìn)“中國(guó)民營(yíng)十巨頭”的名單里，很多人心里應(yīng)該都打了個(gè)問(wèn)號(hào)：一家主要賣(mài)運(yùn)動(dòng)鞋服的公司，憑什么和那些能改變大眾生活方式的科技巨頭平起平坐？
事實(shí)上，高盛的遴選標(biāo)準(zhǔn)有其特殊性。其關(guān)注點(diǎn)在于：公司是否于香港或美國(guó)上市（便于外資交易）、股票流動(dòng)性是否充足、是否被納入MSCI等國(guó)際主要指數(shù)。安踏恰符合這些條件：香港上市、交易活躍，并通過(guò)持續(xù)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。
說(shuō)白了，高盛這把“尺”衡量的是“外資易達(dá)性與公司體量”。然而，這一標(biāo)準(zhǔn)能否甄別真正的巨頭？
參照美國(guó)的“美股七巨頭”，真正巨頭的核心在于硬實(shí)力，或如耐克，憑借獨(dú)有技術(shù)（如ZoomX氣墊）引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；或如蘋(píng)果，產(chǎn)品成為全球文化符號(hào)；或如亞馬遜，具備定義行業(yè)規(guī)則的能力。
安踏雖是中國(guó)運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)龍頭，但在技術(shù)積累、全球影響力等方面與上述巨頭相比差距顯著。此前安踏發(fā)布最新財(cái)報(bào)，明明利潤(rùn)和規(guī)模均有增長(zhǎng)，但財(cái)報(bào)發(fā)布后股價(jià)卻連跌三天，累計(jì)跌幅13.2%。
這已是資本市場(chǎng)給出信號(hào)：比起靚麗的銷(xiāo)售數(shù)字和并購(gòu)策略，市場(chǎng)更看重安踏能否練就令全球信服的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
眼下，高盛的報(bào)告又給了安踏一頂“巨頭”的帽子。這頂帽子，是對(duì)其從晉江草根逆襲、成功駕馭資本力量，打造多品牌帝國(guó)的階段性肯定。然而，品牌增長(zhǎng)乏力、技術(shù)底蘊(yùn)不足、高杠桿風(fēng)險(xiǎn)以及“借船出?！钡娜蚧Ь?，都讓這頂帽子顯得并不那么穩(wěn)固。
而安踏的故事，也是中國(guó)企業(yè)向全球品牌躍遷的一個(gè)縮影。在塑造全球性自主品牌文化的漫漫長(zhǎng)征路上，摘下“借來(lái)的光環(huán)”，煉就真正的“巨頭”內(nèi)核，遠(yuǎn)比登上任何榜單都更難走，但也更有意義。
