DoNews6月18日消息，6 月 17 日晚間，京東集團董事局主席劉強東在一場分享會中，深度剖析了京東做外賣的核心邏輯 —— 本質(zhì)是做供應(yīng)鏈，同時談及了公司戰(zhàn)略發(fā)展的 6 字訣：體驗、成本、效率。
劉強東透露，京東未來最重要的一個戰(zhàn)略是國際業(yè)務(wù)。他強調(diào)，京東的國際業(yè)務(wù)不走跨境電商模式，而是堅持本地電商，本地員工、本地采購、本地發(fā)貨。
新浪科技梳理了劉強東內(nèi)部分享全文，略有刪改：
京東集團每隔三年會有一個新的商業(yè)模式出來，我們一直保持，當然最近這五年，京東沒有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創(chuàng)新，沒有成長，沒有進步的五年，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。未來每年都會有一個創(chuàng)新項目，現(xiàn)在已經(jīng)有包括穩(wěn)定幣在內(nèi)的 6 個創(chuàng)新項目在陸續(xù)推出。
所有業(yè)務(wù)都圍繞供應(yīng)鏈展開
2007 年，我們做了第二個公司 —— 京東物流公司，之后每三年出來一家新的公司，后面就出來京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)。當然，京東集團所有的業(yè)務(wù)，我們只圍繞著“供應(yīng)鏈”展開，如果跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事情，我從來不碰?，F(xiàn)在幾乎做到所有業(yè)務(wù)，100% 都是圍繞著供應(yīng)鏈來做。
所以，我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)，我們并不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。
大家看到的是跟興哥（王興）的外賣之爭，老百姓點餐，但其實我們做的是背后的生鮮供應(yīng)鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應(yīng)鏈賺錢是可以的。
我們現(xiàn)在有 40% 交叉銷售，用戶會去買我們電商的，所以我們虧的錢也比去買流量劃算，是這么個邏輯。
品牌商創(chuàng)造的價值比零售商高得多
2009 年，我們又做了一個很大的決策，就是進入大家電。跟 2007 年進入物流一樣，當時所有的投資者都反對，因為亞馬遜也沒做大家電，當時還有強大的國美、蘇寧，大家覺得我們體量太小。
但是為什么我覺得能做成？核心的邏輯是，2009 年整個中國家電品牌商行業(yè)的凈利潤不到 2 個點，只有 1% 點幾，包括美的、海爾、格力全部算在內(nèi)，整個中國家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤是 1 點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達 6%，蘇寧最多的時候是 6.5%，毛利率 17%、18%。
我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到 6%，意味著我毛利率做到 8% 就能賺錢，我可以讓利給消費者 10 個點，當然我不是全讓利給消費者 10 個點，因為我堅持認為品牌商創(chuàng)造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比我們零售商高得多。
沒有品牌，經(jīng)濟永遠沒有質(zhì)量
在產(chǎn)業(yè)鏈分工的時候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應(yīng)該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發(fā)展。
因為沒有品牌，咱們國家的經(jīng)濟永遠沒有質(zhì)量，如果這個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨，這個國家的經(jīng)濟永遠不可能好。因為生產(chǎn)垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢，他得拼命地壓榨員工。把產(chǎn)業(yè)工人壓得根本沒有錢消費，他只能買垃圾貨，這樣整個經(jīng)濟就惡性循環(huán)。
一個富裕的國家、真正強大的國家，必須把經(jīng)濟帶到正循環(huán)上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后就投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的、質(zhì)量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費者、產(chǎn)業(yè)工人，大家都是雙贏。
所以，今天京東在家電行業(yè)絕對是第一大，國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一。但是你看，中國家電品牌商凈利率超過 10%，三大家電企業(yè)美的、格力、海爾凈利潤都超過 10%。京東在家電領(lǐng)域的凈利潤大概是 3~4 個點，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。
為什么我們覺得能夠成功？不是說冒進地過度自信，是分析了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟利益的分配、行業(yè)的成本，成本高達 15%。
京東的核心競爭力在于低成本
京東之所以能夠站到今天，沒有死掉，我分享一組數(shù)據(jù)大家就會知道了：我們在中國大陸就有 1600 多個物流中心，自營商品數(shù)超過 1000 萬種，我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是 30~50 天。就這一組數(shù)字，只要干過零售的，懂零售行業(yè)的，就知道意味著什么，這就是核心競爭力。
所以，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行，內(nèi)行看京東的核心競爭力應(yīng)該看我的成本，這是跟 Costco 和 Sam‘s Club 一樣低，零售的綜合成本只有 10%，因為我還做了物流。看我們的財報，毛利是 17%、18%，其實里面有廣告費，有物流收入，都是分子、分母放著，我們整個自營的零售費用率只有 10%。
10% 在零售行業(yè)里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有 10% 的，全世界只有五家公司，一個是 costco，一個是 Sam‘s Club，一個是 ALDI，一個京東，一個亞馬遜，只有這五家能夠把自營的所有的成本加起來是 10%。傳統(tǒng)的商超需要 20%，國美、蘇寧需要 15%。所以，京東走到今天，其實背后是我們的成本、效率和體驗，支撐著走到今天。
汶川地震時捐出 12 萬元，寫好“遺書”便赴災(zāi)區(qū)救援
2008 年 5?12 大地震時，我在 5 月 13 日就決定要去災(zāi)區(qū)，當時我家里正好有 12 萬元個人的錢，我把錢捐完之后又睡不著覺，于是打電話給認識的一幫越野的朋友，約了幾個人從北京一直開到汶川地震中心附近的平武縣，幫助救援。
去之前，我還給全體員工發(fā)了封類似遺書的信，說明了如果我回不來怎么辦。當時我們整整干了 14 天，到 14 天后所有路全通了，所有社會車輛、SUV 都能進去，不需要我們了，然后我們才回來。
回來后我定了一個規(guī)矩，以后我們國家任何地方發(fā)生災(zāi)害的時候，就近的庫房倉儲經(jīng)理有權(quán)而且必須把貨物捐出去。從 2008 年到現(xiàn)在為止，我們捐了 20 多次?？赡芪镔Y不怎么值錢，大概相當于幾千輛卡車物資，但是令我欣慰的是，我們國家從 2008 年之后再發(fā)生的所有自然災(zāi)害，我們京東的救援物資都是第一個到，最快的時候救援物資 4 個小時就到了。
京東沒有把利潤當作第一大追求，任何時候都敢說這個話
到去年，我們第三方平臺交易總額是 4 萬多億，集團凈收入 11588 億，我們的凈利潤只有 400 多億，我們發(fā)的工資是 1161 個億，我們給兄弟們交的五險一金是 180 億，我們從 2007 年到現(xiàn)在 18 年的時間，我們五險一金交了一千多個億，這些東西都可以合法地成為我劉強東的財富，可以成為我們京東的凈利潤。這不是廢話，因為在中國，外包員工是合法的，但我們京東從來沒做。
我不是吹噓自己，因為這就是我自己創(chuàng)業(yè)時夢想，就是要合法賺錢，必須賺錢，企業(yè)不賺錢太可怕，企業(yè)不盈利談不上責任，失敗的企業(yè)給社會帶來巨大負擔，但是我們真正做到了沒有把利潤當作第一大追求，這一點京東敢說，任何時候都敢說這個話。
有人會說你是裝，沒關(guān)系，如果哪個企業(yè)家能舍棄一千億的真金白銀，大家都裝也挺好，這個世界會變得更好。
全職外賣小哥超過 12 萬名
我們 3 月 1 日進入外賣，截至目前已經(jīng)超過 12 萬名全職的外賣小哥，我們每天都有 3000 到 4000 人入職，最主要的是人力 HR 不夠，都分散在全國各地，對我們 HR 是一個巨大的挑戰(zhàn)，不是我們不想招更多全職的騎手，而是這需要時間，HR 確實不夠。
從這個角度大家能夠理解，京東創(chuàng)業(yè) 21 年以來，為什么要那么做，為什么不這么做，為什么跟人家反著做？我們不是為了顯擺自己、賣弄自己，都是從創(chuàng)業(yè)第一天開始就想好的。
就像京東總部在這里，而不是在市中心一樣。因為大企業(yè)就不應(yīng)該在市中心，想一下，今天京東集團已經(jīng) 6 萬人，如果 6 萬人在朝陽或者海淀，我們一家企業(yè)就把周邊四五個街區(qū)全給堵癱瘓了，嚴重影響一個城市正常的運營和老百姓的生活。
京東六字戰(zhàn)略：體驗、成本、效率
我們京東能夠贏，能夠走到今天，我們的戰(zhàn)略就是六個字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上。
我也毫不客氣地講，如果沒有京東自營優(yōu)勢的話，如果是純平臺模式的話，京東早就死了。就是因為有自營，獲得了無數(shù)用戶的信任，大家信任我們京東自營，在吃老本。
我不想壓榨員工，但是我們行業(yè)正常的拼搏精神要有，那我一點辦法沒有，但是我會給兄弟們漲薪。當時我就說，我知道非常辛苦，比以前過得更辛苦一點，但是現(xiàn)金收入我會不斷地漲，漲了七次，一年半的時間，你問問所有的兄弟們，現(xiàn)金收入再差的人也都漲 50%，P5 以上的員工基本上就是翻倍。
2023 年我重新回京東上班，現(xiàn)在京東戰(zhàn)略完全恢復(fù)過去了，體驗、成本、效率，大家應(yīng)該能感受到，我相信這段時間，京東的購物體驗其實比以前好很多，我們也每個月看這個數(shù)字，體驗感一點點提高。
成本方面，我們在逐步加大優(yōu)惠的基礎(chǔ)上，通過大量的技術(shù)，特別是人工智能、機器人等技術(shù)持續(xù)不斷地降低成本，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，堅定地認為可以優(yōu)化到 20 天到 25 天。
對于京東來講，優(yōu)化一天，未來就是 100 億的現(xiàn)金流，五天就可以出來 500 億的現(xiàn)金流，是真金白銀。我們的賬期 59 天，這也就意味著我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應(yīng)商，不需要拖到 90 天的賬期、120 天的賬期。
京東國際業(yè)務(wù)不走跨境電商模式
未來最重要的，一個是國際，我們在歐洲干了三年，現(xiàn)在歐洲的基礎(chǔ)設(shè)施基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營業(yè)，但是距離歐洲營業(yè)我們已經(jīng)干了四年，京東的商業(yè)模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的基礎(chǔ)，才能做生意。
京東的國際業(yè)務(wù)不走跨境電商的模式，我堅定地認為跨境電商的模式長期來看不可持續(xù)。此外，跨境電商只能賣便宜貨，便宜貨嚴重影響我們國家的形象。
很長一段時間，Made in China 已經(jīng)變成了高品質(zhì)的代表，30 年前，Made in China，歐美人一看 Made in China 就開始害怕，不敢買。大家想一想，從 2010 年開始，全世界見著 Made in China 就覺得好。
所以，一句話，我的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商，本地建團隊，我們已經(jīng)超過 2000 名員工，然后本地采購、本地發(fā)貨，只賣有品牌的貨。
當然我們的戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，我跟亞馬遜相比，京東沒有任何優(yōu)勢。所以，我們在國際上初期簽訂了 1000 個中國品牌，我們的定義是讓中國這 1000 個品牌成功，我們京東就成功了，因為這 1000 個品牌亞馬遜也沒有，當?shù)氐牧闶凵桃矝]有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優(yōu)勢可言。
所以，接下來我們可能還得要五年的時間，這 1000 個品牌要一個一個談，要給他們做合規(guī)，要做當?shù)氐恼J證，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把這 1000 個品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運過去，當?shù)貓箨P(guān)，當?shù)刭u。
同時，賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾的品質(zhì)，說實在的，我們中國好的品牌品質(zhì)真的已經(jīng)超過歐美了，創(chuàng)新更比他們強，比如小家電，全世界所有的小家電的創(chuàng)新全部在中國，98% 都在中國。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。
所以，國際業(yè)務(wù)一句話，京東所有的商業(yè)模式，我們都沒法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企業(yè)就是這樣，如果我們堅定地認為要做自己正確的事情才能夠走長遠。
要堅持每年都有創(chuàng)新
剛才提為什么做外賣，外賣其實背后我們要的是生鮮供應(yīng)鏈，因為京東集團是服務(wù)供應(yīng)鏈的。老實說我跟興哥是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，我說能不能 618 期間請興哥喝喝酒，當中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說建議你等一等，現(xiàn)在不是最佳時刻，我覺得有道理。
我認真的，我是非常尊重他，很認可他。但是市場很大，我認為市場很大，而且再過一個月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業(yè)模式。所以，我們從做第一天開始，已經(jīng)在做很多項目。
允許我賣個關(guān)子，一個月之后跟大家見面，我們也期待這種商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。
我們這一年半的時間，集團大概還有 6 個創(chuàng)新項目。
我們還有穩(wěn)定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩(wěn)定幣牌照，通過穩(wěn)定幣牌照能夠?qū)崿F(xiàn)全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低 90%，效率提高到 10 秒鐘之內(nèi)。希望有一天大家在全世界消費的時候，京東穩(wěn)定幣可以作為全球的支付手段。
我想說的是，未來我們還堅持每年都要有創(chuàng)新，雖然這么多創(chuàng)新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的，為此損失一些時間和錢，但是企業(yè)就是這樣，你不去承擔這些風險，永遠不可能做出成功的東西，所以每年我們都會有一些新的創(chuàng)新項目。
新的模式不容易再做了，因為我們的供應(yīng)鏈已經(jīng)布局七八個了，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)我們都做了，我們不準備再出全新的商業(yè)模式，但是我們會把現(xiàn)有的七八個，圍繞著供應(yīng)鏈為核心的這幾個商業(yè)模式做深、做強、做成國際化業(yè)務(wù)。
以上就是我跟各位兄弟們分享的，謝謝大家！
互動交流部分：
問：在進外賣之前，你跟王興、程維、姚勁波吃了頓飯，是意味著你分別要進入外賣、網(wǎng)約車、酒旅、到家服務(wù)嗎？
劉強東：誰說我要進入網(wǎng)約車？
問：那為什么請他們四個人？
劉強東：因為老姚和程維跟我比較熟，跟王興也很熟，我那天主要是請王興，但我希望找兩個我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊能夠做個證，我就說得很直接，我說“兄弟，我要正式進入外賣了?！?/p>
問：會做到家、酒旅嗎？
劉強東：酒旅要做，已經(jīng)公布出來了，明天宣布。
問：你做這件事情的目標是什么？
劉強東：酒店背后有龐大的供應(yīng)鏈，而且很雜亂，成本很高。我們先干的是便利店，已經(jīng) 150 萬家了。第二個就是餐飲，我們做外賣。第三個就是酒旅，背后都是供應(yīng)鏈。我們定義的體驗就是產(chǎn)品、價格、服務(wù)。這與京東集團只做供應(yīng)鏈這一件事情是一脈相承的，這是我們的邏輯。
第二，消費者。像你們有點餐的需求，有差旅的需求，你已經(jīng)在我這里買了東西，是購物的用戶，你的差旅我也可以給你提供服務(wù)。
問：你對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，現(xiàn)在更扁平嗎？
劉強東：對，到今天為止我跟快遞員，就是跟最基層的員工，我只隔了五層，這是我定死了的規(guī)矩。好多公司到了幾千人，公司六層、七層都有，我們到今天為止是五層。
核心是要組織扁平，要充分授權(quán)，比如我們的營業(yè)站長，好多權(quán)限他自己就有，不需要層層審批。
高層就是制定戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)略把控、文化、系統(tǒng)流程，這都是我們高層。中層干部是做管理，管理的核心是選人，你得把那個站長選對了，你得把倉儲經(jīng)理選對了，這是中層干部的事情。
問：無論是您個人身上還是您的企業(yè)，都有非常強的社會責任感。您是怎么把它傳承給您的幾十萬的員工的？
劉強東：我認為企業(yè)的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略文化層面，老實說不需要傳給站長、倉儲經(jīng)理，就是我這 17 個 SEC 成員。站長不能決策上不上五險一金，只有我們這 17 個人決策。所以我認為只要能夠把這個經(jīng)營理念，我們整個企業(yè)的文化能夠傳給這 17 個人就足夠了。
問：京東現(xiàn)在有 72 萬在職員工，朝著百萬大軍咫尺之遙。您個人有沒有發(fā)展的危機感？危機感來自于哪兒？
劉強東：當年想退休，也是對自己不夠自信，人都是老是會懷疑自己。因為我大學一畢業(yè)，雖然去的是一個日本企業(yè)，但是它在中國也是小公司，北京只有 30 來號人，我也沒學到特別高深的、特別宏觀的管理，我也沒在國外留過學，把京東帶到幾十萬人的時候，其實自己的自信也會受到懷疑，也會懷疑自己。
自己的英語都說得這么糟糕，就懷疑自己還能不能把京東帶到一個國際性的企業(yè)。我相信每個人都會有迷茫、困惑的時候，對自我懷疑的時候，我也會有，因為我也是人。
但是回過頭來再來看，我覺得還是要靠一個 team，不能靠我一個人，CEO 英語也好，她的國際知識建立、生活經(jīng)歷、文化，她什么東西都夠了，也沒必要非要一個人全都懂，誰也不可能懂所有的東西。所以，我們更強調(diào)叫“配合”，我們 SEC 的成員里面，有人擅長管理，有人擅長戰(zhàn)略，有人在國外生活工作很多年。我們更強調(diào) SEC 這 17 個人要多樣化，大家彼此互補。所以我們現(xiàn)在的打法就是通過團隊的配合，互相彌補彼此的缺點。
問：東哥，與其說是戰(zhàn)斗的京東又回來了，不如說戰(zhàn)斗的東哥又回來了。
劉強東：咱也沒走過，只是當時不想干活了。
問：磨難是不是人生的財富？
劉強東：有的時候是一個倫理問題。你說你沒經(jīng)過磨難嗎？有很多人確實就是沒有對這個世界有敬畏之心，也沒有奮斗，也沒有創(chuàng)新，他就是覺得一切都是應(yīng)該的，可能不好。但是你說一個磨難來了，一輩子付出這樣的（代價），也很痛苦。所以，我覺得對于我來講，不管是你在高光時刻還是在至暗的時刻，保持一個平常人的心，守住好自己的底線，做你堅定地認為這是有價值的事，一直做下去，不管別人怎么說。
當人一輩子見的事情多的時候，我覺得心態(tài)會慢慢變得很平和?，F(xiàn)在就是想把京東帶好。因為走到今天，老實說它早就已經(jīng)不再屬于哪一個人了，畢竟到二季度末 90 萬員工，對我來說背后是 90 萬個家庭，能把京東經(jīng)營好了，這 90 萬個家庭心中有希望、活得有尊嚴就好。
問：劉總，您怎么看胖東來跟永輝的這種模式？
劉強東：一直沒跟它深度合作，就很遺憾。我覺得東來的經(jīng)營理念跟京東一樣，它的產(chǎn)品毛利率只加 15%，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，讓利給消費者，然后所有的商品極致做得好，把品質(zhì)做到極致好，性價比做到極致高，充分信任員工，給員工上五險一金，給員工好的收入待遇，讓員工真心地喜歡這個工作，在那里上班不會感到痛苦。
如果你要壓榨員工，超市里的員工老是被壓榨得實在找不到工作，不得不忍住這么低的待遇工資，也沒有任何保障，沒有五險一金的情況下，你覺得他會服務(wù)好，保證顧客的體驗，你覺得可能嗎？我覺得純粹是胡扯。
東來哥的成功應(yīng)該跟我們整個京東的理念如出一轍，還是體驗、成本、效率的變化。
當然了，確實這幾年咱們國家的創(chuàng)新還是很厲害，老實說我全世界幾乎每個國家都去過，因為京東自營是全世界所有消費品牌在中國的第一大客戶，所以每去各個國家，我都會跟當?shù)氐南M品品牌的老板見面，跟他們聊天。咱們這個國家，從官員到學者，到學生，到工人，到白領(lǐng)，全國老百姓都能吃苦干活，又聰明，又愛學習，還極具創(chuàng)新精神，這樣的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主義之類的，但是說實話，有的人比我們聰明，但是沒有我們能吃苦。
謝謝大家！
