撰文 | 雁? 秋
編輯 | 李信馬
題圖| IC Photo
「兩會」開幕后的第一天，雷軍就成了人氣王。他身著深色西裝，以靈動的“蛇形走位”在記者的“圍追堵截”中穿梭，有人甚至為采訪到他，不惜下單小米SU7。?隨后，雷軍、小米的相關話題在社交平臺居高不下。
以“小米加步槍”的低調姿態(tài)起步，小米如今已經(jīng)成為一個有著自己獨特故事的公司，既是“平替”的創(chuàng)造者（紅米手機），又是難以被替代的對象（高端生態(tài)產(chǎn)品）。
從行業(yè)看，小米主營的是科技生活產(chǎn)品。但從雷軍個人來看，他做出的每一個產(chǎn)品，都是在低調地發(fā)一張叫做“雷軍”的名片。小米不是中國市值最大的公司，雷軍也不是中國唯一優(yōu)秀的企業(yè)家，但為何人們如此偏愛它？ 即便有其他企業(yè)試圖成為“下一個小米”，也難以復制成功？
回顧創(chuàng)業(yè)25年歷史，依靠早期的性價比策略，在特定的時間點進入市場，利用當時的技術進步、消費者需求變化以及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，小米已經(jīng)走出一條屬于自己獨特的道路。
一、生態(tài)護城河
一個品牌若想從默默無聞到家喻戶曉，有很多方法，小米選擇了一條難以復制的、也是到目前為止最為成功的路：全場景生態(tài)鏈。
在移動互聯(lián)網(wǎng)崛起的時代，用軟件免費獲取用戶是一個通用的思路，滴滴、美團無不是遵循這個思路而生。而小米卻希望用軟硬件協(xié)同的方式切入，“逆向”創(chuàng)業(yè)。
現(xiàn)在看來這是個智慧的點子，但放在當時，這是一個充滿風險的試探。
一來，生態(tài)鏈在當時還遠稱不上什么風口，甚至像手環(huán)、毛巾、牙刷、電飯煲等所在的消費賽道，一直被稱作“螞蟻市場”。這個市場存在眾多中小型企業(yè)，沒有領導者，市占率都不高。
二來，軟硬協(xié)同的前提是硬件必須先成功，幾乎是產(chǎn)品定生死，而在創(chuàng)立小米之前，雷軍是一個從未參與過硬件制造的創(chuàng)業(yè)者。
小米的方法論就是“投資+孵化”，給人、給錢、給渠道。
先是選出相關的類目公司投資入股，并將其納入小米生態(tài)鏈；這些公司依靠小米的供應鏈資源、平臺流量獲得長期發(fā)展，與此同時也有決策權和獨立性；小米間接擁有了產(chǎn)品的研發(fā)設計生產(chǎn)能力，但又不需要真的投入生產(chǎn)。
在一舉多得的策略下，還有更關鍵的一點，小米把低價落實得淋漓盡致。
比如說當初平衡車在國內的價格普遍一萬左右，小米就要求九號公司把價格做到2000元。恰恰是這個決定，讓九號平衡車在發(fā)布會當天直接賣出約2萬臺，此后一年之內更是做到了50萬臺的銷量。
生態(tài)鏈是跳板，但也是限制成長的天花板。對于這些企業(yè)來說，沒有自己的品牌，供應鏈和銷售渠道也都在小米手里，產(chǎn)品價格低他們就賺不到錢。所以很多企業(yè)紛紛自立品牌，開發(fā)更高端，溢價能力更強的產(chǎn)品，試圖“去小米化”。當然，這都是后話。
但無論如何，物聯(lián)網(wǎng)時代，小米的軟硬協(xié)同取得了奇效，市場涌現(xiàn)出華米、云米等多個市值超百億的上市公司，在他們的賽道個頂個都是狠角色。
而小米也早已變成一家同時具備互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和制造企業(yè)雙屬性的公司。從2013年第一次提出生態(tài)鏈，2014年試水物聯(lián)網(wǎng)，到2023年提出“人車家全生態(tài)”戰(zhàn)略，小米一步步編織出一張覆蓋生活全場景的科技巨網(wǎng)。
二、“逆向”占領用戶心智
用戶，是小米發(fā)家致富的核心。正如小米所秉承著的那個口號和信念：無米粉，不小米。
雷軍曾總結過小米出爆品的邏輯：深刻洞察用戶和市場需求，明白用戶最需要什么，然后在產(chǎn)品上做取舍，解決用戶最迫切的需求。網(wǎng)友把這形容為，“用戶需要什么，小米就造什么?！?/p>
說起來簡單，做起來不容易。小米初期，MIUI初代開發(fā)團隊有個“變態(tài)規(guī)定”：每個工程師必須注冊10個論壇馬甲，每天至少回復100條用戶反饋。據(jù)說直到今天，小米產(chǎn)品經(jīng)理依舊保持每周“潛水”的傳統(tǒng)。
意見光聽取還不行，還得有態(tài)度。在MIUI系統(tǒng)的每周更新中，用戶提出的功能請求可以直接被采納，“百變主題”和“騷擾攔截”功能都源于用戶需求。
除此之外，小米還將這種態(tài)度放在產(chǎn)品定價上。2015年，小米Note頂配版因原來3299元的定價引發(fā)米粉抗議，雷軍親自在直播中宣布降價300元，并承諾“今后重要產(chǎn)品定價需經(jīng)米粉議會投票”。雖然不能確定落地多少，但可以肯定的是，小米是在這條路上走得最遠的公司之一。
小米建立品牌忠誠度，并非僅僅依賴產(chǎn)品本身，而是通過“讓用戶成為品牌的一部分”，實現(xiàn)了價值的共生。被看到，被認可，自然就會被吸引。實際上，這是對用戶心智的“逆向占領”——用戶不僅為產(chǎn)品買單，更是為參與感、歸屬感和共同成長的承諾付費。
系統(tǒng)設計如此，手機定價如此，社群也是如此。為構建強大的粉絲社群，小米在線上、線下投入了大量精力。線上，通過小米社區(qū)、新媒體平臺以及小米商城的促銷活動，建立用戶池；線下，小米之家、小米家宴、米粉節(jié)等活動提供了實際體驗和交流機會，進一步拉近了公司與個人的距離。
雖然外界有很多企業(yè)試圖模仿小米的營銷策略，但能夠像小米一樣成功培養(yǎng)出大量發(fā)燒友和死忠粉絲，并將粉絲經(jīng)濟發(fā)揚光大的卻并不多見。小米與“米粉“的深度綁定，不僅提升了用戶黏性，更讓小米在激烈的市場競爭中，擁有了一支忠誠的隊伍。
三、不可復制的“雷軍效應”
雷軍對于小米，是非常特殊的存在：賣手機時他模仿喬布斯，做汽車時他對標馬斯克，前幾天賣車，他又輕輕松松帶火了一件皮衣。
他本人的熱度甚至比小米還高，直播間就算純聊天，也能獲得10萬+的在線觀看人數(shù)。有些網(wǎng)友或許不是米粉，對小米產(chǎn)品也不感興趣，但會為雷軍而來。
雷軍為什么這么受歡迎？知乎上有條高贊回答是兩張合照對比圖，小米創(chuàng)業(yè)20多年，13個人合伙人還有11個人能到場，足以說明一切。
比起跟雷軍打拼多年的合伙人，網(wǎng)友只能通過互聯(lián)網(wǎng)“遠觀”。早在其他老板忙著立「商業(yè)教父」人設時，他就在B站唱起了鬼畜《Are You OK》；在小米汽車交付儀式上，他俯身為車主打開車門；網(wǎng)友調侃“讓雷總去工廠擰螺絲”，他幽默回復“我馬上去催一下”；今年2月，他在一場座談會上緊張抿嘴、搓手，大家神奇地發(fā)現(xiàn)：原來大佬也會社恐！
在信息平權時代，年輕人對“爹味說教”的耐受度趨近于零，雷軍的這種反套路操作，讓人覺得他簡直就是自己身邊的“朋友”“熟人”“兄弟”。
更重要的是，人們在雷軍身上感受到了真誠。早期雷軍的采訪，有個面試者說自己很厲害，能把稻草賣成黃金。雷軍嚴肅地拒絕的了他，“小米要的是和用戶交朋友，你會將稻草賣成黃金給朋友們？”
這恰恰是當下自媒體傳播喜歡的基調，有缺陷、不完美？不重要，重要的是你用心待我。這樣一來，企業(yè)家的個人魅力就成為品牌資產(chǎn)的一部分，雷軍所有的東西都是“內容即廣告，廣告即內容”，說“雷軍1個人＞10個4A廣告公司”，一點也不夸張。
尾聲
雷軍曾說：“站在風口上，豬都能飛起來?！钡∶椎某晒Ω嬖V我們，風口固然重要，更重要的是如何駕馭風口。
通過生態(tài)鏈的布局，小米構建了一個龐大的智能硬件帝國，將科技與生活無縫連接；通過用戶粘性的培養(yǎng)，小米將“米粉”變成了品牌的忠實擁躉，形成了獨特的社區(qū)文化；而雷軍作為創(chuàng)始人的個人魅力和戰(zhàn)略眼光，更是為小米注入了不可復制的靈魂。
這不僅是一家企業(yè)的崛起，更是一種商業(yè)哲學和用戶思維的勝利。真正能夠打動用戶的，從來不是冰冷的技術參數(shù)，而是溫度與情感的連接。這一點，小米無疑打出了高分。
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