撰文｜大可
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費出品
ID | HQingXiaoFei
2025年2月3日晚，百果園集團（02411.HK，下稱百果園）發(fā)布業(yè)績預(yù)報，預(yù)計2024年歸屬公司所有者虧損達(dá)3.5億至4億元，較2023年3.62億元凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧，收入同比下滑15%至約97億元，加盟門店數(shù)量從6081家驟減至5116家，一年內(nèi)關(guān)店近千家。這一數(shù)據(jù)標(biāo)志著百果園自2023年1月港股上市以來，首次陷入全面虧損。
作為中國萬億水果零售市場上的“龍頭”之一，從“水果第一股”到虧損預(yù)警，百果園經(jīng)歷了什么？又暴露出哪些問題？
加盟門店縮減，業(yè)績斷崖下滑？
曾經(jīng)的百果園，是一個輝煌的符號：作為走中高端路線的上市“水果第一股”，百果園2020年到2023年營收分別為88.5億元、102.9億元、113.12億元和113.9億元，凈利潤分別為0.49億元、2.903億元、3.233億元和3.6億元。2023年1月16日，百果園登陸港交所，上市首日收盤的總市值高達(dá)94.74億港元。
但來到2024年，一切都變了——高達(dá)3.5億元至4億元的虧損及近五分之一門店的關(guān)閉，可見百果園營收能力的大范圍“塌縮”。
面對2024年業(yè)績的急轉(zhuǎn)直下，百果園董事會給出解釋：鑒于國內(nèi)消費疲軟，公司于2024年下半年主動采取措施優(yōu)化產(chǎn)品組合并降低毛利率，以滿足消費者對高性價比產(chǎn)品的需求；公司鼓勵加盟商從該等高租金收入比的門店搬遷至低租金收入比的門店。同時，加盟商專注于租金收入比更具可持續(xù)性的優(yōu)勢門店，因此加盟門店數(shù)量縮減；公司完成執(zhí)行2024年初制定的“高品質(zhì)水果專家與領(lǐng)導(dǎo)者”新戰(zhàn)略以提升顧客對公司的品牌認(rèn)知，包括完成門店翻新、營銷活動、聘請美好生活大使等活動，導(dǎo)致本公司于2024年財政年度的開支增加?！罢嫦唷边h(yuǎn)不止于此。
來源：百果園公告
復(fù)盤百果園的商業(yè)模式，百果園的商業(yè)模式以“輕資產(chǎn)加盟”為主，加盟店占比超99%，收入主要依賴加盟商繳納的特許權(quán)使用費及供應(yīng)鏈利潤。因此，百果園的財報中，加盟門店數(shù)量是一項極為重要的指標(biāo)，甚至說是絕對的“營收支柱”。2019-2023年，百果園的加盟門店數(shù)量分別為4210家、4646家、5134家、5631家，以及6081家，占總門店數(shù)量比例分別為97.8%、97.7%、97.8%、99.7%，以及99.8%。在過去的幾年內(nèi)，正是憑借加盟門店的擴張，百果園的業(yè)績規(guī)模得以快速增長，甚至營收突破百億。
然而，這種模式在高速擴張期雖能快速搶占市場，但在市場盤普遍縮水的情況下，加盟商和品牌的“零和博弈”正顯現(xiàn)出來。
據(jù)聆訊資料顯示，百果園特許經(jīng)營協(xié)議一般為期5年。根據(jù)特許經(jīng)營協(xié)議安排，百果園的加盟商在成立之初各加盟門店一次性支付一筆定額的加盟費，并每月繳納特許權(quán)使用費，金額相當(dāng)于該月毛利的一定百分比，惟須按照特許經(jīng)營協(xié)議協(xié)定的詳細(xì)費率表支付?？偟膩碚f，百果園的加盟費并不便宜，首次加盟的總費用高達(dá)30.7萬，后期還要支付租金水電、員工工資等費用，回本周期長很長。
這尚且算正常的加盟費用，但不正常的“壓貨”要求，才是壓垮加盟商的最后一根稻草。在百果園高管的短視頻下，加盟商的留言頻頻提到百果園壓貨問題?！鞍俟麍@有良知，加盟商就不會虧到底褲都快沒了，壓貨，也不管你賣不賣得動，賣不動就只能丟，壞貨還要到百分三十才能報給公司?！薄皦贺浖用松陶娴某圆幌?，賣不掉就爛了”。鳳凰網(wǎng)科技于2024年報道的一篇文章中也援引一位百果園經(jīng)銷商的表述，“一天只能賣四五斤的產(chǎn)品，百果園一下子給你50斤，都是強制壓貨，處理不了，放在門店就是壞?！?/p>
不僅是加盟商的盈利壓力，還有百果園在供應(yīng)鏈整合上的缺失。百果園雖宣稱覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，但實際仍面臨高損耗、低標(biāo)準(zhǔn)化的問題，綜合毛利率僅11%。而京東、叮咚買菜等企業(yè)則通過數(shù)字化分揀技術(shù)，將損耗率成功控制在5% 以下。在成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)保障方面，百果園明顯處于劣勢。這意味著其很難應(yīng)對水果市場的風(fēng)險，并將壓力加倍傳導(dǎo)至加盟商。2024年車?yán)遄觾r格暴跌至29.9元/斤，但百果園因采購成本高企難以靈活調(diào)價，導(dǎo)致庫存積壓，引得加盟商紛紛“跑路”。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型受阻，要高端還是性價比？
百果園的折戟的重要原因，還有沖擊高端戰(zhàn)略的持續(xù)受阻。
2024年初，百果園提出“高品質(zhì)水果專家與領(lǐng)導(dǎo)者”戰(zhàn)略，斥資翻新6000余家門店、聘請明星代言、推廣高價禮盒，試圖強化高端形象。然而，到了下半年，發(fā)現(xiàn)“高端化”行不通后，百果園突然轉(zhuǎn)向“高性價比”戰(zhàn)略。這種短時間內(nèi)的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)變，使得營銷開支激增22.6%，但銷量卻并未得到有效提升，進(jìn)一步導(dǎo)致“內(nèi)耗”。
沖擊高端化受阻，與中國消費趨勢的變化緊密相關(guān)。如今，消費者不再盲目追求所謂的“高端” 水果，反而更在意自己是否被“智商稅”。生鮮電商和會員店憑借 “產(chǎn)地直采 + 規(guī)模效應(yīng)” 的優(yōu)勢，成功擊穿了傳統(tǒng)的價格體系。以 2024 年為例，盒馬的水果禮盒銷量增長了 60%，展現(xiàn)出新渠道強大的競爭力。
在中國消費市場趨向理性消費、降級消費的大趨勢下，這一戰(zhàn)略與市場環(huán)境嚴(yán)重脫節(jié)，給予了百果園以沉重一擊。2024年中國居民消費價格指數(shù)（CPI）持續(xù)低位運行，消費者轉(zhuǎn)向性價比更高的渠道，如社區(qū)團購、生鮮電商，而百果園同類產(chǎn)品，甚至價格普遍高于盒馬、OLE等競爭對手，可以說毫無競爭力。
與此同時，在高端化戰(zhàn)略上，品牌溢價能盡管主打“招牌果”概念，但消費者對其品質(zhì)差異感知有限。黑貓平臺近3000條投訴中，變質(zhì)、以次充好等問題頻發(fā)，進(jìn)一步削弱了高端信用背書。2024年央視3·15晚會曝光百果園門店使用腐爛水果制作果切、虛標(biāo)車?yán)遄拥燃壍葋y象，此前亦有多次農(nóng)藥超標(biāo)、售賣發(fā)霉水果的行政處罰記錄。接連被曝光食品安全問題，2024年門店客流量同比下滑超10%。
高管減持，壓垮股價
經(jīng)營層面的諸多問題和差強人意的業(yè)績表現(xiàn)，使得百果園在資本市場處境艱難。業(yè)績巨虧預(yù)告發(fā)布后，百果園股價狂跌2天，2月4日和5日股價分別下跌約5%和9%。
高管密集減持也成為壓垮股價的最后一根稻草。
2024年11月29日，百果園常務(wù)副總裁焦岳通過其控股的公司減持約318萬股，此次減持約套現(xiàn)近400萬港元。其后，焦岳又分別減持330萬股和115萬股，共套現(xiàn)570萬港元。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，焦岳2024年通過減持百果園累計套現(xiàn)達(dá)5000多萬港元。多次減持后，焦岳的持股比例已下降至2024年1月前的一半。
其他大股東也在紛紛減持，大股東天圖投資董事長王永華減持套現(xiàn)1629萬港元，持股比例降至不到5%。獨立董事吳戰(zhàn)篪也在11月11日清倉減持了公司股票。
盡管公司宣稱減持系“個人財務(wù)規(guī)劃”，但市場普遍解讀為內(nèi)部人士對前景的悲觀預(yù)期。截至2025年2月10日，百果園市值僅18.78億港元，較上市時蒸發(fā)了超過80%。
想走“高性價比”路線力挽狂瀾
為應(yīng)對危機，百果園于2024年8月啟動“高品質(zhì)高性價比戰(zhàn)略”，希望通過“銷售轉(zhuǎn)向”力挽狂瀾。
分析其核心策略，稱得上“多管齊下”——首先推出“好果報恩”活動，進(jìn)口車?yán)遄訂蝺r從79.9元降至29.9元，帶動銷量增長近五倍。其次推出加盟政策保護策略，暫停收取特許權(quán)使用費，并提供最高4%的營業(yè)額補貼，試圖穩(wěn)定加盟網(wǎng)絡(luò)。此外，還發(fā)力節(jié)日禮盒（銷售額占比從10.6%提升至13%），開發(fā)小包裝產(chǎn)品以迎合家庭消費。
然而，這些舉措面臨兩難困境：降價雖提振銷量，但進(jìn)一步壓縮本就微薄的利潤，凈利率不足3%。加盟補貼雖緩解短期壓力，卻加重總部財務(wù)負(fù)擔(dān)，2024年銷售費用同比激增。
可以說，沒有找到自己的“舒適區(qū)”和合適的商業(yè)模式之前，百果園的這些努力，都稱得上“飲鴆止渴”。
百果園的困境折射出中國水果零售行業(yè)的集體焦慮：在消費分級與渠道碎片化時代，單純依賴規(guī)模擴張或價格戰(zhàn)已難以為繼。其扭虧的關(guān)鍵在于從“重速度”轉(zhuǎn)向“重效率”，從“偽高端”轉(zhuǎn)向“真價值”。若不能在供應(yīng)鏈韌性、品牌信任度、場景創(chuàng)新三大維度實現(xiàn)突破，等待它的可能是生鮮電商巨頭與社區(qū)小店的雙向絞殺。
