撰文｜阿森
編輯｜楊勇
來源?|?氫消費出品
ID?|?HQingXiaoFei
截止今年11月中旬，窄門餐眼共收錄了國內(nèi)漢堡炸雞品牌851個，全國現(xiàn)有門店數(shù)高達28.1萬家。在所有品牌當中，“品質(zhì)漢堡”的招牌，漢堡王快守不住了。
上個月，投資300萬血本無歸，且被品牌方簽霸王條款供應(yīng)劣質(zhì)食材，一個三線城市漢堡王加盟商的“訴苦”，讓消費者再度關(guān)注到這個老洋快餐品牌。
根據(jù)艾媒數(shù)據(jù)顯示，2023年中國西式快餐全渠道的市場規(guī)模達到了3687.8億元，同比增長高達36.3%，行業(yè)整體呈上升趨勢。而漢堡王如今的生意，甚至還不如幾年前。
大加盟商解約、門店食材供應(yīng)沒保障、加盟商經(jīng)營成本高昂、血拼價格戰(zhàn)門店難扛……諸多問題的背后，是漢堡王經(jīng)營上的吃力和矛盾。
失速的漢堡王
開店不及閉店多
窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，肯德基的門店數(shù)突破1.1萬家，在三線及以下城市的門店分布比例超35%。麥當勞最新門店數(shù)為7278家，在三線及以下的門店分布比例超23%。
或許，消費者們可以大膽想象，隨著消費的不斷下沉，麥當勞和肯德基甚至有一天會開在尋常的農(nóng)村村口。而與此同時，同樣作為老牌快餐，本來門店數(shù)就和麥肯相差甚遠的漢堡王，門店數(shù)正越來越少。
（圖片來自漢堡王微博）
截止目前，漢堡王在2024年新開87家門店，但閉店數(shù)已經(jīng)超過了300家。今年年初，漢堡王在內(nèi)地的門店數(shù)為1700家左右，到了11月中旬已跌至1500多家，回退到2023年8月的水平。
前不久，漢堡王在福建因和大加盟商合同到期未續(xù)，直接一次性關(guān)閉了10家店，該加盟商為和漢堡王有著長達10年合作的福建君成餐飲有限公司。
不難想象在雙方多年的合作中，“蜜月期”中后者一定是在漢堡王身上賺到過很多錢的。如今直接“江湖再見”，君成的老板坦言，接著干漢堡王已經(jīng)賺不到錢了。
回顧漢堡王在國內(nèi)市場的發(fā)展，相比上世紀90年代左右就進入中國市場的麥當勞和肯德基，漢堡王2005年才從美國進入中國市場，首店開在上海。
發(fā)展頭七年，漢堡王區(qū)別于主打雞肉的麥肯，主要推出現(xiàn)烤牛肉品質(zhì)漢堡，定價高于麥肯，著實屬于當時有些“腔調(diào)”的快餐品牌。出于品牌方戰(zhàn)略決策的原因，漢堡王只是在國內(nèi)緩慢的發(fā)展。
2013年后，漢堡王在國內(nèi)市場進入高速發(fā)展階段。2010年，漢堡王被3G資本收購后改變了經(jīng)營策略，將餐廳所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部出讓給加盟商。
憑借這一策略，漢堡王在2013年進入超50個城市，新開店超100家，營收也實現(xiàn)翻番，由2012財年的1.177億美元增至2.237億美元。
然而，漢堡王自疫情后，整體發(fā)展陷于停滯甚至后退。從門店數(shù)來看，從2019年至2022年，漢堡王每年的平均新增門店數(shù)不足100家。
疫情期間，漢堡王的營收出現(xiàn)大幅下滑，部門門店營收下降六成。即使在消費復(fù)蘇后的今天，2024年漢堡王的銷售額相比2023年繼續(xù)下滑了約10%。
去年，漢堡王官方想支棱一把，在8月份宣布計劃往后每年在中國新增200家門店。然而盡管2023年漢堡王全年大規(guī)模開店，新開門店數(shù)也僅為176家，并未達到預(yù)期。
并且據(jù)極海品牌監(jiān)測的數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開的近400家門店，其中有40家在今年就倒閉了，12個月存活率僅為93%，遠低于以往98%的存活率。價格戰(zhàn)時代，品牌家底本就不厚的漢堡王，每一家門店都面臨著前所未有的壓力。
“自殺式”降本
只能自砸招牌
近幾年，漢堡王的負面新聞也不少，因食品安全問題就被多次點名。
2020年央視的315晚會上，漢堡王南昌的門店被爆出使用過期食材、店員更改食材效期。今年漢堡王又被加盟商爆出簽“霸王條約”，給加盟商供應(yīng)劣質(zhì)食材且不改過。因為給加盟商供應(yīng)的蔬菜質(zhì)量欠佳，漢堡王品牌方竟建議門店只給顧客做不用菜葉的漢堡。
（圖片來自微博）
當加盟商因為成本高而開始糊弄顧客，且對品牌方出現(xiàn)諸多抱怨，往往是一個品牌開始走下坡路的標志，比如業(yè)績已經(jīng)大不如前的茉酸奶和書亦燒仙草。
如今也有越來越多的漢堡王加盟商開始抱怨，經(jīng)營越來越難。一位漢堡王加盟商吐槽道，“以前生意好的時候，一天從頭忙到尾都直不起腰，現(xiàn)在單量明顯下滑，點的都還是便宜套餐?！?/p>
漢堡王在中國市場的經(jīng)營情況，已經(jīng)反映在了其母公司RBI的財報上，在11月5日發(fā)布最新季度財報時，RBI表示，其旗下餐廳2024年的凈增長率將在3%左右，低于5%的目標。
RBI首席財務(wù)官Sami Siddiqui補充解釋，這其中約有100個基點是來自漢堡王中國，漢堡王中國正經(jīng)歷“同比大幅減速”。
首先在品牌影響力上，漢堡王在門店數(shù)量和影響力上和麥肯差的不是一星半點，在價格端又“打不過”華萊士、塔斯汀等本土品牌，找不到自身的行業(yè)“生態(tài)位”。
品牌方近幾年也少有推出較大的營銷活動，加盟商還被要求交多個點的廣告費，但卻看不到什么宣傳效果。
其次在經(jīng)營成本方面，有加盟商透露漢堡王的食材成本約占銷售額的40%—50%，加上6%的特許經(jīng)營費、5%的廣告費以及其他費用，使得運營成本居高不下。
相應(yīng)的2021年肯德基財報顯示，肯德基原料成本約為27.4%。麥當勞的近些年的食材成本大約在30%—40%，國內(nèi)的塔斯汀食材成本在30%左右。
在麥肯全面低價化的影響下，去年6月，漢堡王也推出“天天9.9”的低價套餐，但吸引來的都是對價格敏感的低價消費者。被迫加入價格戰(zhàn)，門店的生意不僅沒有好轉(zhuǎn)，反而使經(jīng)營雪上加霜。
說到底價格戰(zhàn)的本質(zhì)，往往考驗的是餐飲品牌的供應(yīng)能力。對于加盟商來說，一邊是貴的要命的成本，一邊是不降價就不買的消費者。由于漢堡王品牌并不具備長期打價格戰(zhàn)的優(yōu)勢，最終就只能導致漢堡王門店開始出現(xiàn)一系列服務(wù)變形、出品口感變形。
不少消費者吐槽，“九塊九的漢堡王雖然便宜，但并不好吃?！?，“漢堡王口感在倒退，不僅牛肉餅經(jīng)常吃到烤糊的，感覺放的生菜也很敷衍?！?，“真的沒有麥當勞好吃，重要的是份量也不大，價格還貴?！?/p>
（圖片來自小紅書）
同時，也有不少消費者針對漢堡王推出的優(yōu)惠活動無法按照規(guī)則兌現(xiàn)，售賣的優(yōu)惠券無法使用，門店抽獎活動并沒有惠及消費者等問題。
再回過頭來看漢堡王的經(jīng)營定位，目前一二線城市仍然是經(jīng)營主戰(zhàn)場，門店占比達超83%，但主要是分布在北京、上海和南方發(fā)達城市，在鄭州、合肥等新一線城市門店數(shù)均為個位數(shù)。
對大城市的打工白領(lǐng)和中產(chǎn)家庭來說，不再精致的漢堡王，自然很難再成為“品質(zhì)漢堡”的首選。對低線城市來說，門店數(shù)極少的漢堡王，光是就餐的不便利，就足以讓消費者很難考慮。
（圖片來自漢堡王微博）
漢堡王繼續(xù)變形經(jīng)營，最終只能自砸招牌。
最尷尬的品牌，進退不得
國內(nèi)最尷尬的漢堡品牌是誰？當然屬漢堡王。被排除在核心頭部品牌外，幾乎行業(yè)的每一個動向，漢堡王都只能被動跟隨。進有進的艱難，但退出中國市場，品牌方也確實不甘心。
雖然意識到經(jīng)營問題為時已晚，但漢堡王仍在積極求變。
前不久，漢堡王品牌方因不滿經(jīng)營情況，向漢堡王在華主特許經(jīng)營商RBI施壓，發(fā)出“終止經(jīng)營”通知。目前，雙方正積極促成新合約的達成，對經(jīng)營作出調(diào)整和改善。
（圖片來自漢堡王微博）
雖然下沉市場已經(jīng)成為西式快餐主攻的新藍海，但從現(xiàn)有的經(jīng)營狀況來看，漢堡王在資金上和供應(yīng)能力上還不適合進入國內(nèi)的下沉市場，仍應(yīng)該養(yǎng)足精銳做深做實一二線城市的“精品漢堡”市場。
堅定走“精品漢堡”路線，漢堡王并非沒有機會。
餓了嗎聯(lián)合餐飲策劃公司味好美發(fā)布的《2024漢堡風味趨勢觀察報告》顯示，消費者對漢堡這一老品類仍有著不斷萌發(fā)的新期待。報告顯示，漢堡仍是西式快餐的核心產(chǎn)品線，營收占比高達六成。
2023年宣稱新式堡胚的SKU數(shù)量增速達到了30%，堡胚正在告別傳統(tǒng)碳水，往優(yōu)質(zhì)蛋白質(zhì)門類進化。消費者更加注重配菜的果蔬營養(yǎng)均衡性，加入中國傳統(tǒng)風味腌菜的漢堡均實現(xiàn)超100%甚至1000%的銷量增長。
（圖片來自餓了嗎報告）
對于漢堡王來說，近 70 年的歷史積累下的品牌底蘊還是很深厚的，更正宗的美式風味仍是品牌的優(yōu)勢。在接下來，漢堡王應(yīng)加大對消費者口感的洞察，加大新品研發(fā)力度，用爆品來拯救門店慘淡的營業(yè)額。
同時，漢堡王的品牌資產(chǎn)同樣可以運用到全新的營銷上。數(shù)據(jù)顯示，漢堡王在2023年5月會員人數(shù)就突破1億大關(guān)，且會員復(fù)購率超50%。
與麥肯的大眾會員不同，漢堡王的會員群體更優(yōu)質(zhì)、消費能力更強，很大部分為在學生時代就開始吃漢堡王的上班族，對品牌有著一定的情懷。
曾幾何時，漢堡王的“國王卡”曾是很多消費者的標配。漢堡王可以針對這波優(yōu)質(zhì)會員用戶進行“懷舊營銷”，從而來喚起消費者對品牌的情感投入。
今年，麥當勞就憑借自制短劇《重生之我在麥當勞修煉魔法》，與麥當勞全國超6000家餐廳形成聯(lián)動。同步啟用“為您現(xiàn)做廚房”餐盤墊紙、外賣袋封口貼和特調(diào)貼紙等宣傳物料，有效提升了餐廳的客流量和銷售額。
這足以說明，有一定品牌價值的餐飲品牌，做短劇營銷行得通。當然，好的營銷效果還要基于品牌的產(chǎn)品力過硬。
市場浮浮沉沉，在性價比時代經(jīng)營與遇冷的連鎖餐飲遠不止?jié)h堡王。在諸多開展生產(chǎn)自救的企業(yè)中，漢堡王不妨也借鑒太二酸菜魚等品牌開小成本外賣衛(wèi)星店的打發(fā)，進一步開拓外賣的營收。
新品研發(fā)的步子放大一點，硬撐著參與價格戰(zhàn)的步子相應(yīng)放小一點。漢堡王應(yīng)保障和幫扶加盟商在困難的境況下做好經(jīng)營，重拾市場對品牌的信心，守住“精品漢堡”的品質(zhì)和口碑。
