撰文 | 文林
編輯 | 楊博丞
題圖 | IC Photo
10月16日，上市公司步步高商業(yè)連鎖股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“步步高股份”）復(fù)牌，這標(biāo)志著步步高股份成功撤銷了退市風(fēng)險(xiǎn)警示，公司股票簡(jiǎn)稱由*ST步高變更為ST步步高，股票代碼002251保持不變。
但就在摘星前不久，湖南省湘潭市中級(jí)人民法院新披露一則案件——步步高股份的母公司步步高投資集團(tuán)被韶山市東興建設(shè)有限公司申請(qǐng)破產(chǎn)審查，理由是步步高投資集團(tuán)“不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且明顯缺乏清償能力”。
步步高股份發(fā)布《關(guān)于股東被申請(qǐng)重整的提示性公告》
而據(jù)天眼查的風(fēng)險(xiǎn)信息顯示，步步高投資集團(tuán)現(xiàn)存4條被執(zhí)行人信息，總被執(zhí)行金額超過3億元。
昔日被譽(yù)為“民營超市第一股”的步步高，如今卻陷入債務(wù)與經(jīng)營的雙重泥潭，甚至幾次在破產(chǎn)審查的邊緣徘徊。更為唏噓的是，這不只是這位零售巨頭的一家之困，家樂福、沃爾瑪、永輝超市等一眾傳統(tǒng)零售商，也紛紛在近幾年折戟沉沙，實(shí)體商超的生存發(fā)展變得日益艱難。
“民營超市第一股”，為何走向破產(chǎn)邊緣？
1995年12月24日，步步高第一家超市門店正式開業(yè)。此后由湘潭到長沙，步步高飛速成長，一舉成為湖南最大的連鎖商超企業(yè)。到了2001年，步步高股份完成員工股份分享制改革，開始戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)軍百貨業(yè)。
2008年，其控股子公司步步高股份在深交所上市，成為國內(nèi)民營連鎖超市首家上市公司；2016年8月，步步高投資集團(tuán)在“2016中國企業(yè)500強(qiáng)”中排名第407位；2019年步步高集團(tuán)營業(yè)收入415億元，提供就業(yè)崗位70000余個(gè)，是中國快消品10強(qiáng)、中國連鎖百強(qiáng)20強(qiáng)。
可以說，在迅速壯大的前二十幾年里，步步高可謂是風(fēng)光無限，其發(fā)展歷程曾被視為傳統(tǒng)零售行業(yè)的典范。
這也使得步步高集團(tuán)被申請(qǐng)破產(chǎn)審查的消息，如同一枚重磅炸彈，瞬間引爆了輿論場(chǎng)，讓人們開始重新審視這家曾經(jīng)的零售巨頭，究竟是從何時(shí)走下“神壇”，一步步失去了往日的輝煌。
其實(shí)，自2020年以來，在超市大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)普遍業(yè)績(jī)承壓之下，步步高的發(fā)展就已陷入困境，其營收也在持續(xù)下降。
2021年，在疫情、電商等因素影響下，步步高自上市以來首次出現(xiàn)1.84億虧損；到了2022年，步步高股份更是因重資產(chǎn)投入較大，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理，致使虧損進(jìn)一步加劇達(dá)25.44億元，同比擴(kuò)大了1281.40%。
簡(jiǎn)單來講就是，步步高股份不滿足于做零售，而是加杠桿投入地產(chǎn)，甚至一度對(duì)標(biāo)萬達(dá)。在回復(fù)2022年年報(bào)問詢函中，步步高股份也承認(rèn)這一戰(zhàn)略失誤——因重資產(chǎn)投入較大，導(dǎo)致流動(dòng)資產(chǎn)占比較小，流動(dòng)負(fù)債占比過大。
為了應(yīng)對(duì)虧損，自2022年四季度開始，步步高通過關(guān)停并轉(zhuǎn)，從四川市場(chǎng)全面退出；江西市場(chǎng)大幅收縮至新余、萍鄉(xiāng)、宜春三地；湖南、廣西兩省也同步關(guān)停并轉(zhuǎn)低效虧損門店。大批關(guān)店雖能暫解燃眉之急，但成效依然有限。
2023年1月11日，步步高集團(tuán)將所持公司10%股份以協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式轉(zhuǎn)讓給湘潭產(chǎn)投投資，交易完成后，湘潭市國資委成為其實(shí)際控制人。國資委出手后，步步高進(jìn)入重整程序，2023年10月，步步高重啟湖南、廣西等地33家門店，并推行低價(jià)折扣策略。
根據(jù)步步高股份最新財(cái)報(bào)，2024年上半年，截至期末公司超市門店減少至78家，百貨門店減少至37家；公司營業(yè)收入17.11億元，歸母凈利潤虧損0.78億元。雖然仍舊虧損，但已是大幅減少，至少讓人看到了希望。
當(dāng)然，步步高的衰落有自身內(nèi)部管理層的決策失誤，但更多的經(jīng)營壓力還是來自外界。隨著電商及新零售業(yè)態(tài)的強(qiáng)勢(shì)崛起，傳統(tǒng)的零售商超無一不面臨挑戰(zhàn)。
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零售行業(yè)凜冬已至，實(shí)體商超“不變則退”
縱觀整個(gè)零售行業(yè)，步步高的困境并非個(gè)例。
見證過中國商超輝煌時(shí)期的沃爾瑪，門店數(shù)較最多時(shí)減少了近一百家；家樂福門店數(shù)也從三位數(shù)縮減至個(gè)位數(shù)，目前在全國的門店僅剩4家；2019年，永輝超市的門店數(shù)量達(dá)到了1440家，目前門店數(shù)僅剩830多家，關(guān)店數(shù)量超過了40%。
僅今年上半年，永輝超市、沃爾瑪、華潤萬家等連鎖超市關(guān)店數(shù)量均超了10家。據(jù)相關(guān)媒體的不完全統(tǒng)計(jì)，商超關(guān)店總數(shù)近500家。更有甚者，一些企業(yè)已經(jīng)倒在了這條路上，其中包括湖北富迪超市、上海城市超市、廣西百家惠等經(jīng)營數(shù)十年的區(qū)域頭部零售企業(yè)。
可以說，在過去幾年，大量的超市正在不斷消失。而致使這些傳統(tǒng)零售商超走向沒落的原因，是種種不利因素的疊加。
首先，因門店房租、人工、設(shè)施等大額支出，傳統(tǒng)零售相比線上銷售在價(jià)格、經(jīng)營成本上均不占優(yōu)勢(shì)。
今年5月，沃爾瑪南昌八一廣場(chǎng)店關(guān)閉的原因就是20年的租約到期。面對(duì)高企的房租和物業(yè)老化后需投入更大的成本維護(hù)，即便有著輝煌的過去，這家店也不得不選擇結(jié)束營業(yè)。
其次，電商、社區(qū)團(tuán)購、閃購等新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，極大地沖擊了大賣場(chǎng)模式的線下商超的客流，再加上疫情這幾年的生活也改變了人們的購物方式。
據(jù)《第三只眼看零售》發(fā)起的一次消費(fèi)者調(diào)研活動(dòng)顯示，在渠道選擇上，相較于疫情前，超過半數(shù)消費(fèi)者主要購物渠道發(fā)生了改變，2023年已有86%的消費(fèi)者將線上作為主要購物渠道，在所有渠道中占比最高。即便是縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，線上消費(fèi)者占比也已經(jīng)達(dá)到78%。
此外，絕大多數(shù)傳統(tǒng)商超的商品、陳列、體驗(yàn)都十分同質(zhì)化，經(jīng)營趨于惰性，并沒有意識(shí)到要通過升級(jí)服務(wù)和體驗(yàn)，去滿足人們?cè)谫徫飼r(shí)附加的精神追求。并且，中小城市在城鎮(zhèn)化過程中，因?yàn)槌鞘泄羌艿睦?、人口的遷徙、出生率的下降等因素，導(dǎo)致人口密度一降再降，商家獲客難度再度增加。
曾幾何時(shí)，在傳統(tǒng)線下商超的商業(yè)邏輯中，“貨”是核心，每家超市都致力于拿到大量物美價(jià)廉的產(chǎn)品，期望消費(fèi)者能夠購買。那時(shí)的“場(chǎng)”，不過是商品展示與銷售場(chǎng)所，其主要功能僅僅是為了貨物的交易提供一個(gè)場(chǎng)地。而“人”，在這一過程中更多的是被動(dòng)的接受者，消費(fèi)者的需求往往被忽視，他們只能在超市提供的有限選擇中進(jìn)行挑選。
然而，當(dāng)時(shí)代的車輪滾滾向前，傳統(tǒng)商超的供應(yīng)鏈體系優(yōu)勢(shì)不再，消費(fèi)者的需求日益多元，網(wǎng)購、即時(shí)零售等新興業(yè)態(tài)更是加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的背景下，傳統(tǒng)的“人貨場(chǎng)”邏輯已然無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求?！叭素泩?chǎng)”的重構(gòu)成為了必然趨勢(shì)。
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重構(gòu)“人貨場(chǎng)”邏輯，破而后立方獲新生
當(dāng)前，國內(nèi)傳統(tǒng)商超行業(yè)正積極探索改造升級(jí)的新路徑，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化與消費(fèi)者需求的不斷升級(jí)。其中，三大主流策略尤為顯著：
- 一是深耕會(huì)員制模式，以沃爾瑪與大潤發(fā)為代表；
- 二是折扣化以價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者，如名創(chuàng)優(yōu)品、奧樂齊；
- 三是踐行“胖東來式”全方位優(yōu)化，永輝與步步高則是這一路徑的探索者。
據(jù)了解，自今年3月以來，胖東來受邀整改湖南長沙步步高梅溪湖店、湘潭九華店等，從調(diào)整賣場(chǎng)動(dòng)線布局，到對(duì)商品結(jié)構(gòu)、品質(zhì)及價(jià)格、環(huán)境、人員服務(wù)等方面做出全面調(diào)整。截止到8月中旬，步步高已經(jīng)成功完成了對(duì)3家超市的調(diào)整改造。
這些經(jīng)過調(diào)改的超市無一例外地都實(shí)現(xiàn)了日銷售額和客流量的翻倍提升。例如步步高長沙梅溪湖店調(diào)改后的日均銷售額穩(wěn)定在 120 萬元以上，湘潭九華店日銷也達(dá)到了106 萬元左右。
只可惜，短期內(nèi)的業(yè)績(jī)、股價(jià)上漲，并不能迅速改變步步高所面臨的持久困境。尤其是剛在胖東來的調(diào)改下釋放積極信號(hào)，轉(zhuǎn)眼卻再成被告，步步高的重新崛起之路注定要走得不易。
除了步步高，不少實(shí)體商超也通過合作或數(shù)字化工具，紛紛推出了創(chuàng)新服務(wù)。
例如，沃爾瑪通過京東到家平臺(tái)提供1小時(shí)送貨服務(wù)，讓實(shí)體商超社區(qū)化、線上化；永輝超市推出的“智能選品”系統(tǒng)，通過分析消費(fèi)者行為，優(yōu)化商品推薦系統(tǒng)，提升個(gè)性化購物體驗(yàn)；盒馬鮮生也開設(shè)了“盒區(qū)房”，不僅滿足了消費(fèi)者對(duì)新鮮食品的需求，同時(shí)提供便捷的線上購物服務(wù)。
圖源：盒馬生鮮
可以看出，在新零售時(shí)代的語境下，“人”逐漸成為了商業(yè)邏輯的核心，商超開始更加關(guān)注消費(fèi)者的需求、喜好和行為習(xí)慣；“貨”也不再單指產(chǎn)品本身，而是包含了產(chǎn)品的品質(zhì)、設(shè)計(jì)、包裝、品牌等多個(gè)維度的綜合概念；而“場(chǎng)”也不再局限于傳統(tǒng)的銷售場(chǎng)所，而是融合了線上線下、社交、體驗(yàn)等多種元素。
由此可見，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低成本、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、深化消費(fèi)者洞察，傳統(tǒng)商超完全有能力在逆境中煥發(fā)新的生機(jī)。那些能夠提供便捷式服務(wù)以及一站式購物體驗(yàn)的商超，更能吸引消費(fèi)者的青睞。
總之，隨著電商的沖擊、消費(fèi)習(xí)慣的變化、疫情的影響以及來自社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)態(tài)的壓力，這些不確定因素的存在讓所有傳統(tǒng)零售商超都面臨著“不變則退”的困境，后者需要找到創(chuàng)新的服務(wù)模式以及升級(jí)購物體驗(yàn)，才能在零售的艱難時(shí)代活下去。
