撰文｜李佳蔓
編輯｜楊勇
來源?|?氫消費(fèi)出品
ID?|?HQingXiaoFei
2023年，迪卡儂集團(tuán)業(yè)績達(dá)156億歐元，其中75%的營業(yè)額來自長期消費(fèi)會員，老客復(fù)購占比也超60%。
這個(gè)被眾多運(yùn)動(dòng)愛好者稱為“窮鬼天堂”的運(yùn)動(dòng)品牌，一個(gè)沒有大規(guī)模投放廣告、幾乎不請明星代言的品牌，究竟是如何在競爭激烈的市場中脫穎而出的？
運(yùn)動(dòng)零售的“不變”與“變”？
2024年4月4日，迪卡儂集團(tuán)官微發(fā)布2023年業(yè)績報(bào)告，2023年迪卡儂集團(tuán)的收入達(dá)到了156億歐元（約合1222.93億元人民幣），相比2022年微增了1.15%。盡管這一增長幅度并不驚人，但在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的背景下，這份成績顯得尤為不易。其中，線上銷售額占集團(tuán)收入的17.4%，較2022年增長0.7%。
令人驚訝的是，2023年迪卡儂集團(tuán)的凈利潤高達(dá)9.31億歐元，這份業(yè)績實(shí)屬不易。當(dāng)然迪卡儂方面認(rèn)為，2023年持續(xù)的高通脹、地緣政治等不穩(wěn)定因素導(dǎo)致全球消費(fèi)者支出行為放緩，還是給業(yè)績增長帶來了不小壓力。
迪卡儂全球首席執(zhí)行官Barbara Martin Coppola也表示：“2023年，全球企業(yè)都面臨著前所未有的市場環(huán)境挑戰(zhàn)?！?/p>
3月12日，迪卡儂集團(tuán)宣布了全球品牌煥新的消息。全新的“軌道”形標(biāo)志和“Move People Through the Wonders of Sport”的品牌宗旨，無疑為迪卡儂注入了新的活力。同時(shí)，迪卡儂全新品牌戰(zhàn)略“北極星”也隨之公布。
品牌煥新并非只是表面的光鮮，更是迪卡儂對可持續(xù)發(fā)展的深刻承諾。7月10日左右，迪卡儂入選了美國《時(shí)代》雜志2024年度全球“可持續(xù)發(fā)展企業(yè)”500強(qiáng)榜單。
作為2024年巴黎奧運(yùn)會及殘奧會的官方合作伙伴，迪卡儂憑借其出色的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)力，為這場全球矚目的體育盛宴增添了別樣的色彩。特別是為45000名志愿者及11000名奧運(yùn)與殘奧火炬手量身打造的專屬服裝，更是展現(xiàn)了迪卡儂在運(yùn)動(dòng)裝備設(shè)計(jì)方面的深厚功底。
此外，迪卡儂還為最后參與火炬?zhèn)鬟f的火炬手們精心定制了專屬戰(zhàn)袍。其中包括法國殘疾人田徑運(yùn)動(dòng)員南特寧?凱塔（Nantenin Keita）和迪卡儂運(yùn)動(dòng)員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)、法國柔道運(yùn)動(dòng)員特迪?里內(nèi)（Teddy Riner）。為了塑造良好形象，迪卡儂也在推動(dòng)綠色、低碳、循環(huán)發(fā)展的過程中，不僅注重產(chǎn)品的環(huán)保性能，也在供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造等各個(gè)環(huán)節(jié)都融入了可持續(xù)發(fā)展的理念。
但“不論哪種品牌營銷力”不直接轉(zhuǎn)換成“價(jià)值力”或“品牌力”，營銷與私域先行的背后，又有著哪些“被詬病的輕奢短板”呢？
75%營業(yè)額背后的會員經(jīng)濟(jì)與社群策略
先看私域。
可喜的是，2023年迪卡儂集團(tuán)的業(yè)績相當(dāng)于4個(gè)李寧的體量；而2022年，其銷售額年增長率更是高達(dá)12%，同期阿迪達(dá)斯只有1%。在平價(jià)消費(fèi)浪潮的推動(dòng)下，迪卡儂已經(jīng)在中國擁有267家門店，覆蓋100個(gè)城市。2022年，其中華區(qū)零售營業(yè)額更是超過100億元人民幣。
在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩中，這家運(yùn)動(dòng)零售巨頭如何破局“營銷”呢？答案呼之欲出，以其“白領(lǐng)三件套”策略—私域引流、企微運(yùn)營、社群營銷，迪卡儂在2023年的輕奢市場中站穩(wěn)了腳跟。
這些年，迪卡儂幾乎從不邀請明星代言，也不大規(guī)模投放廣告，但它卻能在競爭激烈的市場中脫穎而出。這樣的成績，怎能不讓人好奇其背后的運(yùn)營策略？
先看迪卡儂集團(tuán)“白領(lǐng)三件套”其一“線上線下多渠道布局，全域聯(lián)動(dòng)，無縫銜接”。
線上，通過社交媒體、官網(wǎng)、小程序等平臺，設(shè)置明確的引流入口，像磁鐵一樣吸引用戶進(jìn)入私域流量池；線下，門店導(dǎo)購則化身為私域引流的先鋒，將顧客快速轉(zhuǎn)化為私域用戶。
然而，迪卡儂在私域引流方面的出色表現(xiàn)并非沒有挑戰(zhàn)。過度依賴人工服務(wù)可能帶來的成本壓力和效率問題，未來，迪卡儂或許有必要進(jìn)一步探索智能化客服系統(tǒng)的應(yīng)用。
其二，迪卡儂企業(yè)微信成私域運(yùn)營另一大亮點(diǎn)。在這里，迪卡儂成功構(gòu)建了多個(gè)具有鮮明個(gè)性的IP人設(shè)，他們不僅代表了品牌形象，更通過日常互動(dòng)與顧客建立了深厚的情感連接。定期發(fā)布與運(yùn)動(dòng)健康相關(guān)的內(nèi)容，讓這些IP人設(shè)逐漸成了顧客心中的運(yùn)動(dòng)專家和健康顧問。
同時(shí)，在朋友圈的運(yùn)營上，迪卡儂也下足了功夫。他們注重內(nèi)容的多樣性和更新頻次，更通過精準(zhǔn)定位目標(biāo)受眾，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)容的個(gè)性化推送。
結(jié)果是，迪卡儂的地區(qū)社群，以其高活躍度而著稱。這些社群不僅吸引了大量本地顧客加入，還通過定期組織線下活動(dòng)和興趣小組，增強(qiáng)了社群成員之間的互動(dòng)和粘性。這些興趣群均由店員承擔(dān)群主，定期、規(guī)律組織群友活動(dòng)，僅在2023年，迪卡儂就發(fā)起了超過5萬場活動(dòng)。這些活動(dòng)不僅讓顧客動(dòng)起來，還促進(jìn)了商品的自然銷售。
隨著用戶社群關(guān)系的發(fā)展，迪卡儂的市場空間也在進(jìn)一步打開。例如，有喜歡跑步的用戶在加入社群后，接觸到了飛盤、滑輪等新的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，并嘗試參與其中。這種跨界的嘗試不僅讓用戶發(fā)現(xiàn)了新的興趣點(diǎn)，還催生了新的購買需求，這正是“連鎖反應(yīng)”和“增值效應(yīng)”。
但相比地區(qū)社群的熱鬧非凡，迪卡儂的官方直播社群卻顯得較為冷清。為了提升直播社群的活躍度，迪卡儂或許可以嘗試引入更多互動(dòng)環(huán)節(jié)和趣味挑戰(zhàn)；還可通過借助KOL或明星的影響力，吸引更多潛在顧客關(guān)注直播內(nèi)容；也可嘗試增加以銷售為主導(dǎo)的直播間，通過引入更多優(yōu)惠活動(dòng)和限時(shí)折扣等促銷手段，激發(fā)顧客的購買欲望并提升銷售額。
當(dāng)然，為了進(jìn)一步提升社群的活躍度和轉(zhuǎn)化率，可在視頻號主頁和小程序中增加社群入口的介紹和鏈接；同時(shí)“保持煥新”，對于長期無運(yùn)營的社群進(jìn)行解散或合并處理，以減少資源浪費(fèi)和提升管理效率；深化會員體系，通過設(shè)置會員等級和專屬活動(dòng)等方式提升會員的參與度和粘性，同時(shí)加強(qiáng)會員數(shù)據(jù)的分析和挖掘工作以精準(zhǔn)把握會員需求，并提供更加個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)。
總之，迪卡儂在私域運(yùn)營用到“總部指導(dǎo)+區(qū)域自助”的去中心化策略來組織全國的活動(dòng)，讓各地的門店能夠結(jié)合自身情況進(jìn)行靈活規(guī)劃、按需取用。
相比普通會員，迪卡儂的私域客單價(jià)高出3倍，這足以證明其私域運(yùn)營策略的有效性。而且，私域用戶還會撬動(dòng)他周邊親朋好友的連帶購買，“遇事不決迪卡儂”這句話在運(yùn)動(dòng)界廣為流傳，也反映了消費(fèi)者對迪卡儂的深厚信任。
此外，盡管迪卡儂的形象粗獷，裝修簡單的它總透露著一股隱隱約約的男性荷爾蒙氣息，但它的女性消費(fèi)者群體同樣龐大。在某紅書上，有關(guān)迪卡儂的筆記數(shù)量高達(dá)10萬+，一篇關(guān)于迪卡儂A字褲裙的種草貼更是獲得了兩萬多贊。在淘寶官方旗艦店中，女性瑜伽褲的銷售量也高達(dá)3萬+。這些數(shù)據(jù)足以證明，迪卡儂并非只是男性的天堂，它同樣深受女性消費(fèi)者的喜愛。
交易關(guān)系是即時(shí)的，商品交易完了以后，企業(yè)和用戶基本就斷了聯(lián)系，很難長效?！跋M(fèi)品牌”是可借鑒迪卡儂，通過私域運(yùn)營策略成功打破這一困境。私域雖“牛”，但迪卡儂最近“卻很頭大”。
質(zhì)量or營銷？
從“平價(jià)之王”到“輕奢爭議”，當(dāng)“漲價(jià)潮”與“質(zhì)量風(fēng)波”接踵而至。我們不禁要問：這是輕奢消費(fèi)時(shí)代的必然宿命，還是迪卡儂自身策略失衡的結(jié)果？
“漲價(jià)”二字，如同一枚投入湖面的石子，在消費(fèi)者心中激起了層層漣漪。99.9元的登山裙?jié)q到了129.9元；49.9元的運(yùn)動(dòng)鞋墊漲到了59.9元；249元的抓絨外套漲到了499元；14.9元的兒童背包漲到了39.9元，迪卡儂的產(chǎn)品價(jià)格悄然攀升，讓不少消費(fèi)者直呼“平價(jià)不再”?！罢鏇]想到迪卡儂竟然成了理財(cái)產(chǎn)品”，有消費(fèi)者在社交平臺上調(diào)侃道。
難道，這真的是輕奢消費(fèi)的必然結(jié)果？價(jià)格線上揚(yáng)的同時(shí)，價(jià)值是否真的在下調(diào)？“漲一點(diǎn)其實(shí)還可以接受，漲得多就不買了?！庇邢M(fèi)者表示，可以理解個(gè)別款式的調(diào)價(jià)，但消費(fèi)者在迪卡儂“周圍”的選擇其實(shí)有很多。
同時(shí)，隨著消費(fèi)者個(gè)性化需求的日益增長，傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告轟炸已難以奏效。素人KOC的崛起，正是這一趨勢的生動(dòng)體現(xiàn)。他們更貼近消費(fèi)者，更懂得如何觸動(dòng)人心。然而，即便是在這樣的背景下，迪卡儂依然未能完全擺脫對大規(guī)模營銷的依賴，這在一定程度上限制了其品牌形象的進(jìn)一步提升。
不可否認(rèn)，迪卡儂的私域營銷是其成功的關(guān)鍵之一。通過企業(yè)微信、社群運(yùn)營、朋友圈互動(dòng)等多元化手段，迪卡儂構(gòu)建了一個(gè)龐大的會員體系，實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)營銷與高效轉(zhuǎn)化。然而，當(dāng)營銷的光芒過于耀眼時(shí)，是否掩蓋了產(chǎn)品本身的問題？
追溯迪卡儂初入市場，是以“平價(jià)”“多樣”“親民”的標(biāo)簽吸引眼球。然而，深入探究其背后模式，不難發(fā)現(xiàn)，迪卡儂為了極致壓縮成本，幾乎摒棄了所有中間環(huán)節(jié)，形成了全產(chǎn)業(yè)鏈的“自給自足”模式。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到物流配送，每一步都緊緊抓在自己手里。這種模式下，產(chǎn)品雖直達(dá)消費(fèi)者，卻也少了市場的檢驗(yàn)與反饋。這在當(dāng)今市場，無疑是一種“另類”的選擇，是勇氣可嘉，還是過于短視？
消費(fèi)者疾呼，“輕奢”這個(gè)融合了高端與親民元素的詞匯，不等于“高價(jià)低質(zhì)”，是要在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上，提供超越普通商品的價(jià)值體驗(yàn)。迪卡儂在嘗試輕奢化的過程中，顯然沒有很好地把握這一平衡點(diǎn)。質(zhì)量問題的頻繁曝出，讓消費(fèi)者對品牌的信任度大打折扣。
在消費(fèi)升級的大潮中，消費(fèi)者不再僅僅滿足于產(chǎn)品的功能性需求，而是更加追求情緒價(jià)值和體驗(yàn)價(jià)值。迪卡儂通過線上私域運(yùn)營的方式，努力延續(xù)顧客在店內(nèi)的良好體驗(yàn)。然而，當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量成為消費(fèi)者心中的一道坎時(shí)，這些努力似乎都顯得有些蒼白無力。
【結(jié)語】
香帥說得對，“消費(fèi)的重要性，只會上升，不會下降。消費(fèi)行業(yè)永遠(yuǎn)年輕”。從迪卡儂反觀2024年“新消費(fèi)市場”還有哪些“重要”機(jī)會？
一是，消費(fèi)者個(gè)性紛呈，需求各異，一條廣告打天下的輝煌不再。電視、明星、廣告的傳統(tǒng)組合，已顯遲鈍單調(diào)，品牌和商家亟須創(chuàng)新思維。素人崛起，成為新風(fēng)尚，“聞神”現(xiàn)象便是明證。品牌方紛紛意識到，素人KOC更貼近民心，打造爆款亦需他們助力。如何巧借素人營銷，創(chuàng)造熱銷奇跡，成為業(yè)界共同探索的課題。名創(chuàng)優(yōu)品便是一例，其精選5萬名私域粉絲中的分享達(dá)人，營銷內(nèi)容層出不窮，爆款頻現(xiàn)，利潤隨之飆升。
疫情之后，鄰里社群備受青睞，15分鐘生活圈商機(jī)涌動(dòng)。面對眾多競爭對手，社區(qū)小店如何破局？佛山一家社區(qū)母嬰店以私域服務(wù)贏得信任，回頭客絡(luò)繹不絕，證明了回歸交易本質(zhì)，亦能開拓生意新藍(lán)海。
消費(fèi)者追求已從“功能性”轉(zhuǎn)向“情緒價(jià)值”與“體驗(yàn)價(jià)值”。品牌和商家需緊跟時(shí)代步伐，即使顧客離店，服務(wù)亦需延續(xù)。例如，迪卡儂通過線上私域運(yùn)營，補(bǔ)足離店體驗(yàn)，持續(xù)激發(fā)顧客運(yùn)動(dòng)熱情，營收百億可喜。
“電商時(shí)代”，購物渠道多元化，傳統(tǒng)超市、門店顧客流失。對于依賴線下鋪貨的品牌而言，如何轉(zhuǎn)型？“傳統(tǒng)”伊利也在兼顧渠道商利益的同時(shí)，探索出品牌與渠道“多方共贏”的私域模式，既加速了商品動(dòng)銷，又實(shí)現(xiàn)了與消費(fèi)者的緊密連接。
總之，反觀迪卡儂試圖通過漲價(jià)來實(shí)現(xiàn)“品牌銷售力轉(zhuǎn)型”，這一舉措“錯(cuò)誤太大”。在價(jià)格與價(jià)值的天平上，迪卡儂需找到一個(gè)新的平衡點(diǎn)！不僅僅意味著要提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，更需要在真正的“品牌力”上進(jìn)行反思。
面對困局，迪卡儂需要的不僅僅是回應(yīng)與解釋，更要在追求高端化與市場擴(kuò)張的同時(shí)，反思是否過于忽視質(zhì)量把控？在營銷創(chuàng)新與品牌升級的過程中，是否忘記了初心與消費(fèi)者的真實(shí)需求？
無論市場如何變遷，質(zhì)量永遠(yuǎn)是品牌的生命線；無論營銷手段如何創(chuàng)新，都應(yīng)以滿足消費(fèi)者需求為核心。
