撰文｜文林
編輯｜楊勇
來(lái)源?|?氫消費(fèi)出品
ID?|?HQingXiaoFei
短短幾天之內(nèi)，知名咖啡連鎖機(jī)構(gòu)Manner coffee連續(xù)3個(gè)店爆出店員與顧客發(fā)生沖突的事件，頻繁上熱搜。雖然Manner官方致歉，但這件事經(jīng)輿論發(fā)酵后，早已不僅僅是個(gè)人沖突事件，而是涉及到“顧客騷擾”、“公司壓榨”、“服務(wù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”等問(wèn)題。
因此，即便事情已經(jīng)過(guò)去一周，但依舊熱度不減。
而6月24日，“茶顏悅色員工委屈安慰金最高5000元”這一話(huà)題，又勾起人們對(duì)咖啡、新茶飲等賽道的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與用工問(wèn)題，以及“胖東來(lái)模式”對(duì)服務(wù)業(yè)加持的思考。
在極度內(nèi)卷的行業(yè)賽道，無(wú)論是供應(yīng)鏈還是營(yíng)銷(xiāo)渠道都十分趨同，因此，除了產(chǎn)品要過(guò)硬，爭(zhēng)取品牌溢價(jià)和服務(wù)溢價(jià)才是增長(zhǎng)收益，可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)選項(xiàng)。這是很多公司的共識(shí)和目標(biāo)，但實(shí)操起來(lái)卻相當(dāng)不如人意。
沖突頻發(fā)的背后，
是咖啡師繃緊的神經(jīng)
短短不到一個(gè)月內(nèi)，Manner咖啡就發(fā)生三起顧客與咖啡師之間的的沖突。
先是上海海夢(mèng)一方店，顧客與咖啡師爆發(fā)爭(zhēng)執(zhí)沖突，最終事件定性為兩者相互掌摑。
沒(méi)過(guò)多久，在上海浦東某直營(yíng)門(mén)店，有顧客因等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而有抱怨，店員再三解釋后詢(xún)問(wèn)“是否需要退單”，引發(fā)顧客不滿(mǎn)，顧客開(kāi)始拿起手機(jī)拍視頻，最終演變?yōu)橹w沖突。
而在同一天早上10點(diǎn)，Manner上海另一家直營(yíng)店，一顧客因催單與店員發(fā)生矛盾，顧客稱(chēng)要投訴該店員，隨后店員情緒失控，將咖啡粉潑向該顧客。
針對(duì)最近的兩起事件，Manner回應(yīng)稱(chēng)兩起沖突事件均已做處理，其中潑咖啡粉的女性員工已被開(kāi)除，而另一位男性員工，則在相關(guān)部門(mén)調(diào)解下與顧客和解并道歉。
但這一回應(yīng)引發(fā)了網(wǎng)友的不滿(mǎn)，畢竟這場(chǎng)沖突中員工與顧客雙方都有責(zé)任，而一天內(nèi)發(fā)生兩起沖突事件，其背后的公司管理、人效問(wèn)題更值得反思。輿論發(fā)酵之下，Manner只得再次發(fā)布致歉聲明，稱(chēng)對(duì)當(dāng)事咖啡師伙伴進(jìn)行了安撫，接下來(lái)會(huì)優(yōu)化門(mén)店運(yùn)營(yíng)安排，也會(huì)加強(qiáng)對(duì)咖啡師伙伴的日常關(guān)心。
（圖源：微博）
至此，Manner咖啡的沖突事件好像已經(jīng)可以畫(huà)上句號(hào)。但事實(shí)上，關(guān)于Manner公司的高壓管理、咖啡賽道的內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)，乃至服務(wù)業(yè)的低待遇、高強(qiáng)度問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題的關(guān)注都只是剛剛開(kāi)始。
細(xì)究Manner咖啡的這三起糾紛，沖突的直接原因都是顧客認(rèn)為等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，反復(fù)催促后引發(fā)的。而事實(shí)上，也不完全是顧客主觀(guān)臆斷等得太久了，Manner咖啡確實(shí)要比其他咖啡品牌做得慢，這主要是因?yàn)椋?/p>
·Manner的lamazoco半自動(dòng)咖啡機(jī)制作一杯咖啡的時(shí)間（約80s），是瑞幸等品牌全自動(dòng)咖啡機(jī)（約30s）的一倍以上；
·Manner“自帶杯減5元”的營(yíng)銷(xiāo)策略雖能攬客，但增加點(diǎn)單時(shí)長(zhǎng)和制作時(shí)長(zhǎng)。因?yàn)椤白詭П瓬p5元”只能讓咖啡師在POS上點(diǎn)單，并且自帶杯需要用熱水燙一下消毒；
·Manner手沖產(chǎn)品的制作過(guò)程要注意溫度、流速、手法等，以避免影響到咖啡的萃取和風(fēng)味，這就需要咖啡師注意力的高度集中，一杯手沖少說(shuō)也需要3分鐘時(shí)間；
·Manner單日營(yíng)收在5000以下的門(mén)店是只排一個(gè)人的，按照Manner的杯均價(jià)20來(lái)測(cè)算，5000營(yíng)收對(duì)應(yīng)著250杯咖啡。假設(shè)咖啡師一天工作10小時(shí)，意味著每工時(shí)的杯量是25。對(duì)比其他品牌，瑞幸大概是25，星巴克大概是12。
在半自動(dòng)機(jī)器、自帶杯、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化低等生產(chǎn)力問(wèn)題沒(méi)有解決的基礎(chǔ)上，Manner不僅要咖啡師完成補(bǔ)充物料、打掃衛(wèi)生、點(diǎn)單、打包等一系列工作，還要保持和瑞幸差不多的效率，的確是強(qiáng)人所難了。
（不少M(fèi)anner咖啡師反映，連吃飯時(shí)間都沒(méi)有，上廁所也得跑著）
并且，據(jù)Manner咖啡師的透露，即便是一線(xiàn)城市，Manner的咖啡師月薪也才5000元左右，上班時(shí)間通常是早上7:00至晚上10:00。而據(jù)多位在社交媒體上發(fā)帖的Manner咖啡師講述，在Manner：
·遲到、事假都會(huì)扣全勤獎(jiǎng)1000元；
·8小時(shí)內(nèi)個(gè)人出品500杯咖啡；
·實(shí)習(xí)期1-2個(gè)月，到手4000元；
·缺乏更加合理的帶教制度，員工在高強(qiáng)度工作下往往留不住2個(gè)月......
薪資待遇沒(méi)什么競(jìng)爭(zhēng)力，卻又要面對(duì)嚴(yán)苛的工作要求，諸多的壓力和問(wèn)題聚集一起，Manner咖啡師每日工作的情緒壓力可想而知。
或許在很多公司看來(lái)，“員工干不下去就走人”并不是什么大不了的事。但在不斷爆出的負(fù)面新聞背后，員工的怨言是否已經(jīng)形成一種集群效應(yīng)，進(jìn)而影響產(chǎn)品的出品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度。而在民眾對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化喪失信心，進(jìn)而產(chǎn)生抵制行為時(shí)，這種企業(yè)和員工的對(duì)立，最終的結(jié)果只能是兩敗俱傷。
既要又要還要，
“擰巴”的不止Manner
其實(shí)，最初2015年成立的Manner咖啡是靠著精品咖啡、平價(jià)、不做外賣(mài)的理念慢慢打響名氣，收獲一批忠誠(chéng)的擁躉。那時(shí)候的是Manner精致的，生活節(jié)奏也沒(méi)那么快，大家愿意等待，和咖啡師聊天，聽(tīng)他推薦，老客戶(hù)都知道咖啡師給你咖啡拉花可能都是不同的，
而當(dāng)消費(fèi)降級(jí)，競(jìng)品瘋狂打響價(jià)格戰(zhàn)，9.9的瑞幸?guī)斓希?.9的幸運(yùn)咖，不做加盟的Manner在卷到極致的咖啡行業(yè)就顯得有些脆弱。
于是我們看到，Manner不做外賣(mài)的設(shè)定在七年后全面妥協(xié)，并且隨著資本進(jìn)場(chǎng)，Manner在規(guī)模擴(kuò)張和保持精品調(diào)性之間陷入了搖擺，致使其又想要便宜，又想要好喝，還想要連鎖和利潤(rùn)率。
結(jié)果導(dǎo)致現(xiàn)在既不夠精品也不夠連鎖，處在夾縫中的咖啡師還在苦苦承壓的“擰巴”局面，顧客與咖啡師唯一的交流就是“我還要等多久”。
當(dāng)然，現(xiàn)如今咖啡、新茶飲等賽道都在內(nèi)卷，“擰巴”、“不體面”的也不只有Manner。不打價(jià)格戰(zhàn)或許會(huì)死，但只打價(jià)格戰(zhàn)也很難活得長(zhǎng)久，尤其是這價(jià)格戰(zhàn)中給予顧客的優(yōu)惠和方便是從員工身上榨出來(lái)的。
例如Manner對(duì)標(biāo)“競(jìng)速”的瑞幸，盡管很多員工也會(huì)有被催單的煩惱，但最恐懼的卻是品控的到店稽核。
據(jù)了解，瑞幸將品控標(biāo)準(zhǔn)分為5項(xiàng)，若稽查不及格則直接開(kāi)除店長(zhǎng)及當(dāng)日值班主管。光是一個(gè)洗手，瑞幸就要求員工每天8小時(shí)工作時(shí)間內(nèi)需要至少洗手8次、清洗抹布22次、觸碰消毒水22次，#瑞幸咖啡師爛手之痛#話(huà)題曾因此沖上熱搜。
（圖源：微博）
因此，為了應(yīng)對(duì)品控的突然到訪(fǎng)，忐忑不安的瑞幸員工不僅建立了情報(bào)交流網(wǎng)絡(luò)，分享品控的實(shí)時(shí)位置、檢查重點(diǎn)，還針對(duì)可能到來(lái)的稽查，提前進(jìn)行排兵布陣。
比如，有時(shí)能看到身段柔軟的瑞幸員工打著強(qiáng)光手電筒，鉆進(jìn)門(mén)店各種角落清理；為了防止物料落灰被扣分，有些門(mén)店將制冰機(jī)、糖漿等全都用保鮮膜封住。?
（圖源：智商稅研究中心）
但即便是這樣，不少門(mén)店還是會(huì)因?yàn)椤暗匕灞豢牧藗€(gè)小缺口沒(méi)及時(shí)報(bào)修”、“圍裙上有線(xiàn)頭扣”、“營(yíng)業(yè)中的三聯(lián)池有污垢”等諸多小細(xì)節(jié)被品控抓到把柄。有店員吐槽道：“我不覺(jué)得現(xiàn)在的品控是為了食品安全，只是為了扣分而扣分?！?/p>
而最近才開(kāi)始設(shè)立員工“安慰金”的茶顏悅色，也曾陷入員工高層罵戰(zhàn)風(fēng)波：茶顏悅色的老板和高層在釘釘群里和員工爆發(fā)了一場(chǎng)堪稱(chēng)職場(chǎng)PUA的爭(zhēng)吵。在員工反映說(shuō)薪水過(guò)低后，高層直接諷刺“錢(qián)不夠是因?yàn)閻?ài)蹦迪”、“德不配位，必有災(zāi)殃”。?
（茶顏悅色事件的網(wǎng)友評(píng)論?圖源微博）
其實(shí)在各行各業(yè)，都存在不少公司為了打價(jià)格戰(zhàn)，保證營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)，會(huì)通過(guò)犧牲掉員工的利益來(lái)?yè)Q取成本的降低。然而事實(shí)證明，增長(zhǎng)是一時(shí)的，隱患卻是無(wú)窮的。
品牌“寵粉”的背后如果是對(duì)員工的“地獄式”管理，終有一天，被壓力擊潰的員工不是向老板爆發(fā)辭職，就是和顧客發(fā)生沖突。而一個(gè)小沖突，就足以讓消費(fèi)者對(duì)品牌望而卻步。
因此，Manner、瑞幸們要想活著走出價(jià)格戰(zhàn)，出路并不是向下卷價(jià)格，而是向上卷品牌；想要提升利潤(rùn)也不應(yīng)該從員工身上榨取，而是向市場(chǎng)要份額和溢價(jià)。
想成為胖東來(lái)，
首先要學(xué)會(huì)“讓利”
要知道，無(wú)論是何種平臺(tái)、何種方式的營(yíng)銷(xiāo)推廣，都只是讓消費(fèi)者建立對(duì)品牌的初步感知。這固然重要，但真正能決定消費(fèi)者是否認(rèn)同品牌溢價(jià)的是產(chǎn)品本身和服務(wù)體驗(yàn)。
很多公司重視了營(yíng)銷(xiāo)、重視了產(chǎn)品，也重視了服務(wù)售后，卻很少重視一線(xiàn)員工的工作體驗(yàn)。加大力度卷萬(wàn)店、卷低價(jià)、卷人效，卻輕視了員工情緒勞動(dòng)對(duì)服務(wù)質(zhì)量和品牌形象的影響力。很多老板和高層根本沒(méi)有意識(shí)到：一個(gè)品牌，連員工都留不住，如何留得住消費(fèi)者？
因此，要想員工認(rèn)可品牌和公司文化，持續(xù)穩(wěn)定地輸出高質(zhì)量服務(wù)，首先，老板們要學(xué)會(huì)讓利。
在快消零售業(yè)，胖東來(lái)是少數(shù)將“物美價(jià)廉，連鎖，盈利”都兼顧到的成功案例。而不久前，經(jīng)胖東來(lái)調(diào)改永輝超市鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店，正式恢復(fù)營(yíng)業(yè)。據(jù)永輝方面介紹，本次門(mén)店調(diào)改對(duì)賣(mài)場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)、動(dòng)線(xiàn)布局、設(shè)備設(shè)施、員工福利等方面進(jìn)行了全方位的優(yōu)化升級(jí)，尤其增加了對(duì)一線(xiàn)員工的人文關(guān)懷。
例如，該調(diào)改店自6月起已實(shí)現(xiàn)全員漲薪，其中基層員工漲薪超1000元；對(duì)員工休假進(jìn)行調(diào)整，工作滿(mǎn)一年可享受10天年休假；縮短門(mén)店?duì)I業(yè)時(shí)間，確保門(mén)店員工平均每日工作時(shí)間不超過(guò)8小時(shí)。
給漲薪、給休假，還縮短了工作時(shí)長(zhǎng)，那對(duì)門(mén)店業(yè)績(jī)會(huì)不會(huì)有影響？據(jù)報(bào)道，6月19日恢復(fù)營(yíng)業(yè)當(dāng)天，銷(xiāo)售額是調(diào)改前平均日銷(xiāo)的13.9倍，當(dāng)日客流是調(diào)改之前日均客流的5.3倍。
其實(shí)，胖東來(lái)自創(chuàng)立以來(lái)，服務(wù)模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)被外界都摸透。胖東來(lái)也從來(lái)不防著，無(wú)論誰(shuí)來(lái)拜師學(xué)藝都傾囊相授，甚至把所有產(chǎn)品供應(yīng)商的名錄、電話(huà)掛在墻上，讓老板們?nèi)ヅ恼铡?/p>
但現(xiàn)實(shí)中我們知道，胖東來(lái)很少，Manner、瑞幸們比比皆是。許多企業(yè)雖然認(rèn)可甚至是去考察學(xué)習(xí)過(guò)胖東來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式，卻依舊沒(méi)有讓利至少50%給員工的魄力和格局。于是我們會(huì)看到，在Manner門(mén)店沖突熱搜的下面，是“Manner咖啡創(chuàng)始人夫婦被曝身價(jià)72億”。
其次，企業(yè)要明白：?jiǎn)T工不是工具，情緒勞動(dòng)理應(yīng)被關(guān)注；顧客也不是上帝，是非對(duì)錯(cuò)還是要講。
去年6月，一顧客不滿(mǎn)在稱(chēng)重時(shí)等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，大聲呵斥了負(fù)責(zé)的胖東來(lái)員工，過(guò)程中伴有傷人話(huà)語(yǔ)與指人動(dòng)作。員工被人身攻擊后自行離開(kāi)柜臺(tái)，其他員工上前安撫顧客。
對(duì)于此次沖突事件，胖東來(lái)并沒(méi)有簡(jiǎn)單地解雇員工了事，而是給到了一份從封面、目錄到調(diào)查結(jié)果、處理方式都十分詳細(xì)的8頁(yè)紙的報(bào)告。其中不但把整個(gè)事件的來(lái)龍去脈，調(diào)查的節(jié)奏和時(shí)間線(xiàn)，甚至員工心態(tài)都細(xì)致地呈現(xiàn)了出來(lái)。
最后，經(jīng)陪審小組對(duì)多個(gè)處理方案進(jìn)行投票后，處理結(jié)果如下：
·認(rèn)定是管理流程和制度上出了問(wèn)題，全部管理人員降級(jí)三個(gè)月，并要求他們帶著禮品與500塊錢(qián)“服務(wù)投訴獎(jiǎng)”，向該客戶(hù)上門(mén)致歉。
·當(dāng)事員工制止了顧客不合理訴求但被呵斥指責(zé)，發(fā)放5000元精神補(bǔ)貼，其他員工積極安撫顧客情緒給予通報(bào)表?yè)P(yáng)和價(jià)值500元的禮品。
在報(bào)告的其中一頁(yè)，胖東來(lái)寫(xiě)道：在顧客權(quán)益受到損害時(shí)，可通過(guò)投訴渠道進(jìn)行反饋，理性解決，但不能對(duì)現(xiàn)場(chǎng)員工大聲呵斥指責(zé)，這是傷害人格以及尊嚴(yán)的嚴(yán)重行為。
（圖源：胖東來(lái)報(bào)告）
這次沖突不僅被成功化解，還看到了品牌的公正、敢于承擔(dān)的格局，和超越責(zé)任和制度的人情味，可以說(shuō)對(duì)于所有品牌，這都是一個(gè)完美的公關(guān)示例。
而當(dāng)下，Manner咖啡事件引起的社會(huì)層面的激烈討論，是值得大多數(shù)公司反思的：?jiǎn)T工要有著足夠的社會(huì)保障，才能在舒適的環(huán)境中情緒穩(wěn)定地持續(xù)提供更好的服務(wù)。
與此同時(shí)，消費(fèi)者們也要形成“顧客不是上帝”、“好服務(wù)需要高價(jià)格”的認(rèn)知底盤(pán)，在消費(fèi)降級(jí)的同時(shí)，把耐心、同理心升級(jí)，不能一邊抱怨自己被當(dāng)作“廉價(jià)勞動(dòng)力”，一遍又瞧不起其他“牛馬”的勞動(dòng)付出。
