撰文｜文林
編輯｜楊勇
來源?|?氫消費出品
ID?|?HQingXiaoFei
短短幾天之內，知名咖啡連鎖機構Manner coffee連續(xù)3個店爆出店員與顧客發(fā)生沖突的事件，頻繁上熱搜。雖然Manner官方致歉，但這件事經輿論發(fā)酵后，早已不僅僅是個人沖突事件，而是涉及到“顧客騷擾”、“公司壓榨”、“服務行業(yè)標準”等問題。
因此，即便事情已經過去一周，但依舊熱度不減。
而6月24日，“茶顏悅色員工委屈安慰金最高5000元”這一話題，又勾起人們對咖啡、新茶飲等賽道的低價競爭與用工問題，以及“胖東來模式”對服務業(yè)加持的思考。
在極度內卷的行業(yè)賽道，無論是供應鏈還是營銷渠道都十分趨同，因此，除了產品要過硬，爭取品牌溢價和服務溢價才是增長收益，可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)選項。這是很多公司的共識和目標，但實操起來卻相當不如人意。
沖突頻發(fā)的背后，
是咖啡師繃緊的神經
短短不到一個月內，Manner咖啡就發(fā)生三起顧客與咖啡師之間的的沖突。
先是上海海夢一方店，顧客與咖啡師爆發(fā)爭執(zhí)沖突，最終事件定性為兩者相互掌摑。
沒過多久，在上海浦東某直營門店，有顧客因等待時間過長而有抱怨，店員再三解釋后詢問“是否需要退單”，引發(fā)顧客不滿，顧客開始拿起手機拍視頻，最終演變?yōu)橹w沖突。
而在同一天早上10點，Manner上海另一家直營店，一顧客因催單與店員發(fā)生矛盾，顧客稱要投訴該店員，隨后店員情緒失控，將咖啡粉潑向該顧客。
針對最近的兩起事件，Manner回應稱兩起沖突事件均已做處理，其中潑咖啡粉的女性員工已被開除，而另一位男性員工，則在相關部門調解下與顧客和解并道歉。
但這一回應引發(fā)了網(wǎng)友的不滿，畢竟這場沖突中員工與顧客雙方都有責任，而一天內發(fā)生兩起沖突事件，其背后的公司管理、人效問題更值得反思。輿論發(fā)酵之下，Manner只得再次發(fā)布致歉聲明，稱對當事咖啡師伙伴進行了安撫，接下來會優(yōu)化門店運營安排，也會加強對咖啡師伙伴的日常關心。
（圖源：微博）
至此，Manner咖啡的沖突事件好像已經可以畫上句號。但事實上，關于Manner公司的高壓管理、咖啡賽道的內卷競爭，乃至服務業(yè)的低待遇、高強度問題，對這些問題的關注都只是剛剛開始。
細究Manner咖啡的這三起糾紛，沖突的直接原因都是顧客認為等候時間過長，反復催促后引發(fā)的。而事實上，也不完全是顧客主觀臆斷等得太久了，Manner咖啡確實要比其他咖啡品牌做得慢，這主要是因為：
·Manner的lamazoco半自動咖啡機制作一杯咖啡的時間（約80s），是瑞幸等品牌全自動咖啡機（約30s）的一倍以上；
·Manner“自帶杯減5元”的營銷策略雖能攬客，但增加點單時長和制作時長。因為“自帶杯減5元”只能讓咖啡師在POS上點單，并且自帶杯需要用熱水燙一下消毒；
·Manner手沖產品的制作過程要注意溫度、流速、手法等，以避免影響到咖啡的萃取和風味，這就需要咖啡師注意力的高度集中，一杯手沖少說也需要3分鐘時間；
·Manner單日營收在5000以下的門店是只排一個人的，按照Manner的杯均價20來測算，5000營收對應著250杯咖啡。假設咖啡師一天工作10小時，意味著每工時的杯量是25。對比其他品牌，瑞幸大概是25，星巴克大概是12。
在半自動機器、自帶杯、產品標準化低等生產力問題沒有解決的基礎上，Manner不僅要咖啡師完成補充物料、打掃衛(wèi)生、點單、打包等一系列工作，還要保持和瑞幸差不多的效率，的確是強人所難了。
（不少Manner咖啡師反映，連吃飯時間都沒有，上廁所也得跑著）
并且，據(jù)Manner咖啡師的透露，即便是一線城市，Manner的咖啡師月薪也才5000元左右，上班時間通常是早上7:00至晚上10:00。而據(jù)多位在社交媒體上發(fā)帖的Manner咖啡師講述，在Manner：
·遲到、事假都會扣全勤獎1000元；
·8小時內個人出品500杯咖啡；
·實習期1-2個月，到手4000元；
·缺乏更加合理的帶教制度，員工在高強度工作下往往留不住2個月......
薪資待遇沒什么競爭力，卻又要面對嚴苛的工作要求，諸多的壓力和問題聚集一起，Manner咖啡師每日工作的情緒壓力可想而知。
或許在很多公司看來，“員工干不下去就走人”并不是什么大不了的事。但在不斷爆出的負面新聞背后，員工的怨言是否已經形成一種集群效應，進而影響產品的出品質量、服務態(tài)度。而在民眾對企業(yè)經營文化喪失信心，進而產生抵制行為時，這種企業(yè)和員工的對立，最終的結果只能是兩敗俱傷。
既要又要還要，
“擰巴”的不止Manner
其實，最初2015年成立的Manner咖啡是靠著精品咖啡、平價、不做外賣的理念慢慢打響名氣，收獲一批忠誠的擁躉。那時候的是Manner精致的，生活節(jié)奏也沒那么快，大家愿意等待，和咖啡師聊天，聽他推薦，老客戶都知道咖啡師給你咖啡拉花可能都是不同的，
而當消費降級，競品瘋狂打響價格戰(zhàn)，9.9的瑞幸?guī)斓希?.9的幸運咖，不做加盟的Manner在卷到極致的咖啡行業(yè)就顯得有些脆弱。
于是我們看到，Manner不做外賣的設定在七年后全面妥協(xié)，并且隨著資本進場，Manner在規(guī)模擴張和保持精品調性之間陷入了搖擺，致使其又想要便宜，又想要好喝，還想要連鎖和利潤率。
結果導致現(xiàn)在既不夠精品也不夠連鎖，處在夾縫中的咖啡師還在苦苦承壓的“擰巴”局面，顧客與咖啡師唯一的交流就是“我還要等多久”。
當然，現(xiàn)如今咖啡、新茶飲等賽道都在內卷，“擰巴”、“不體面”的也不只有Manner。不打價格戰(zhàn)或許會死，但只打價格戰(zhàn)也很難活得長久，尤其是這價格戰(zhàn)中給予顧客的優(yōu)惠和方便是從員工身上榨出來的。
例如Manner對標“競速”的瑞幸，盡管很多員工也會有被催單的煩惱，但最恐懼的卻是品控的到店稽核。
據(jù)了解，瑞幸將品控標準分為5項，若稽查不及格則直接開除店長及當日值班主管。光是一個洗手，瑞幸就要求員工每天8小時工作時間內需要至少洗手8次、清洗抹布22次、觸碰消毒水22次，#瑞幸咖啡師爛手之痛#話題曾因此沖上熱搜。
（圖源：微博）
因此，為了應對品控的突然到訪，忐忑不安的瑞幸員工不僅建立了情報交流網(wǎng)絡，分享品控的實時位置、檢查重點，還針對可能到來的稽查，提前進行排兵布陣。
比如，有時能看到身段柔軟的瑞幸員工打著強光手電筒，鉆進門店各種角落清理；為了防止物料落灰被扣分，有些門店將制冰機、糖漿等全都用保鮮膜封住。?
（圖源：智商稅研究中心）
但即便是這樣，不少門店還是會因為“地板被磕了個小缺口沒及時報修”、“圍裙上有線頭扣”、“營業(yè)中的三聯(lián)池有污垢”等諸多小細節(jié)被品控抓到把柄。有店員吐槽道：“我不覺得現(xiàn)在的品控是為了食品安全，只是為了扣分而扣分?！?/p>
而最近才開始設立員工“安慰金”的茶顏悅色，也曾陷入員工高層罵戰(zhàn)風波：茶顏悅色的老板和高層在釘釘群里和員工爆發(fā)了一場堪稱職場PUA的爭吵。在員工反映說薪水過低后，高層直接諷刺“錢不夠是因為愛蹦迪”、“德不配位，必有災殃”。?
（茶顏悅色事件的網(wǎng)友評論?圖源微博）
其實在各行各業(yè)，都存在不少公司為了打價格戰(zhàn)，保證營收和利潤增長，會通過犧牲掉員工的利益來換取成本的降低。然而事實證明，增長是一時的，隱患卻是無窮的。
品牌“寵粉”的背后如果是對員工的“地獄式”管理，終有一天，被壓力擊潰的員工不是向老板爆發(fā)辭職，就是和顧客發(fā)生沖突。而一個小沖突，就足以讓消費者對品牌望而卻步。
因此，Manner、瑞幸們要想活著走出價格戰(zhàn)，出路并不是向下卷價格，而是向上卷品牌；想要提升利潤也不應該從員工身上榨取，而是向市場要份額和溢價。
想成為胖東來，
首先要學會“讓利”
要知道，無論是何種平臺、何種方式的營銷推廣，都只是讓消費者建立對品牌的初步感知。這固然重要，但真正能決定消費者是否認同品牌溢價的是產品本身和服務體驗。
很多公司重視了營銷、重視了產品，也重視了服務售后，卻很少重視一線員工的工作體驗。加大力度卷萬店、卷低價、卷人效，卻輕視了員工情緒勞動對服務質量和品牌形象的影響力。很多老板和高層根本沒有意識到：一個品牌，連員工都留不住，如何留得住消費者？
因此，要想員工認可品牌和公司文化，持續(xù)穩(wěn)定地輸出高質量服務，首先，老板們要學會讓利。
在快消零售業(yè)，胖東來是少數(shù)將“物美價廉，連鎖，盈利”都兼顧到的成功案例。而不久前，經胖東來調改永輝超市鄭州信萬廣場店，正式恢復營業(yè)。據(jù)永輝方面介紹，本次門店調改對賣場的商品結構、動線布局、設備設施、員工福利等方面進行了全方位的優(yōu)化升級，尤其增加了對一線員工的人文關懷。
例如，該調改店自6月起已實現(xiàn)全員漲薪，其中基層員工漲薪超1000元；對員工休假進行調整，工作滿一年可享受10天年休假；縮短門店營業(yè)時間，確保門店員工平均每日工作時間不超過8小時。
給漲薪、給休假，還縮短了工作時長，那對門店業(yè)績會不會有影響？據(jù)報道，6月19日恢復營業(yè)當天，銷售額是調改前平均日銷的13.9倍，當日客流是調改之前日均客流的5.3倍。
其實，胖東來自創(chuàng)立以來，服務模式和產品結構已經被外界都摸透。胖東來也從來不防著，無論誰來拜師學藝都傾囊相授，甚至把所有產品供應商的名錄、電話掛在墻上，讓老板們去拍照。
但現(xiàn)實中我們知道，胖東來很少，Manner、瑞幸們比比皆是。許多企業(yè)雖然認可甚至是去考察學習過胖東來的經營模式，卻依舊沒有讓利至少50%給員工的魄力和格局。于是我們會看到，在Manner門店沖突熱搜的下面，是“Manner咖啡創(chuàng)始人夫婦被曝身價72億”。
其次，企業(yè)要明白：員工不是工具，情緒勞動理應被關注；顧客也不是上帝，是非對錯還是要講。
去年6月，一顧客不滿在稱重時等待時間過長，大聲呵斥了負責的胖東來員工，過程中伴有傷人話語與指人動作。員工被人身攻擊后自行離開柜臺，其他員工上前安撫顧客。
對于此次沖突事件，胖東來并沒有簡單地解雇員工了事，而是給到了一份從封面、目錄到調查結果、處理方式都十分詳細的8頁紙的報告。其中不但把整個事件的來龍去脈，調查的節(jié)奏和時間線，甚至員工心態(tài)都細致地呈現(xiàn)了出來。
最后，經陪審小組對多個處理方案進行投票后，處理結果如下：
·認定是管理流程和制度上出了問題，全部管理人員降級三個月，并要求他們帶著禮品與500塊錢“服務投訴獎”，向該客戶上門致歉。
·當事員工制止了顧客不合理訴求但被呵斥指責，發(fā)放5000元精神補貼，其他員工積極安撫顧客情緒給予通報表揚和價值500元的禮品。
在報告的其中一頁，胖東來寫道：在顧客權益受到損害時，可通過投訴渠道進行反饋，理性解決，但不能對現(xiàn)場員工大聲呵斥指責，這是傷害人格以及尊嚴的嚴重行為。
（圖源：胖東來報告）
這次沖突不僅被成功化解，還看到了品牌的公正、敢于承擔的格局，和超越責任和制度的人情味，可以說對于所有品牌，這都是一個完美的公關示例。
而當下，Manner咖啡事件引起的社會層面的激烈討論，是值得大多數(shù)公司反思的：員工要有著足夠的社會保障，才能在舒適的環(huán)境中情緒穩(wěn)定地持續(xù)提供更好的服務。
與此同時，消費者們也要形成“顧客不是上帝”、“好服務需要高價格”的認知底盤，在消費降級的同時，把耐心、同理心升級，不能一邊抱怨自己被當作“廉價勞動力”，一遍又瞧不起其他“牛馬”的勞動付出。
