文/DoNews 單立人
責(zé)編/楊博丞
海瀾之家是較早講述男裝時(shí)尚的拓荒者。
它引領(lǐng)了一代男裝新風(fēng)尚，至今仍雄踞中國男裝行業(yè)的榜首位置，連續(xù)6年市場占有率第一。
但在日益激烈的市場競爭中，海瀾之家逐漸迎來發(fā)展陣痛，開創(chuàng)者又成了問題的制造者。
代言人遮不住的“殤”
如果說海瀾之家“過時(shí)了”“太土了”，它一定是不服氣的。頻繁地更換代言人，就是它倔強(qiáng)地反擊。
海瀾之家想講述的故事，現(xiàn)在的消費(fèi)主力是不大懂的。在80、90后心中，揮散不去地，仍然是印小天的魔性舞姿，杜淳手提購物袋的土味氣息。
但輪到林更新和周杰倫上場，情況稍有些好轉(zhuǎn)。普遍的觀點(diǎn)是，至少林更新拔高了逼格，而周杰倫告訴了他們“已到中年”的事實(shí)，他們“要去海瀾之家，讓杰倫恰飯”。
但就像突然驚醒到了買海瀾之家的年紀(jì)一樣，他們或許該從“時(shí)尚制高點(diǎn)”的位置俯下身來看看，在印小天那個(gè)年代，穿美邦的男孩，是不懂進(jìn)海瀾之家的男人的。
在還沒有完全被歐美品牌霸占的年份，尤其是縣域市場最熱鬧的商業(yè)街上，他們一定沒少見海瀾之家的身影。彼時(shí)前去挑選裝扮的人，心情大抵和進(jìn)美邦的男孩差不多。
而當(dāng)海瀾之家與勁霸、七匹狼名字，一起出現(xiàn)在同一條街上時(shí)，海瀾之家的形象似乎也沒那么老土了：商務(wù)范淡了不少，休閑感更強(qiáng)一些，價(jià)格也算平易近人。
海瀾之家正是以此差異化打法，在細(xì)分市場沖出一條新路子，也因此造就了海瀾之家的高滲透率。海瀾之家2019年財(cái)報(bào)顯示，公司線下的門店已經(jīng)遍布全國31個(gè)省(自治區(qū)、直轄市)，覆蓋80%以上的縣、市。
這就是海瀾之家要講述的故事，它只不過一直鐘情于泛中年男裝，但當(dāng)人群變了，時(shí)代變了，飽經(jīng)風(fēng)霜變幻的市場，再次審視海瀾之家時(shí)，很多問題便開始浮現(xiàn)了。
支撐海瀾之家沖到行業(yè)第一的，一定少不了它引以為傲的“輕資產(chǎn)模式”。只不過，成也蕭何敗也蕭何，該模式也成為其發(fā)展的掣肘。
簡單來說，該模式可以分兩個(gè)層面來理解。對(duì)上游采購，是“部分品類可退貨”+“部分品類不可退貨”的雙模式，它能夠轉(zhuǎn)嫁存貨風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高供應(yīng)商的積極性;而對(duì)下游渠道，類直營的模式，讓加盟商出錢，海瀾之家出力，從而保證門店迅速擴(kuò)張，品牌形象和產(chǎn)品質(zhì)量的可控性。
得益于此，2016年~2019年，海瀾之家仍在以每年300家左右門店擴(kuò)張。海瀾之家的類直營門店，更是在16、17年貢獻(xiàn)過98%收入，而至今仍保持在90%以上。
不過，弊端也深潛之中。從2015年開始，海瀾之家的收入增長率連年下降，到了2019年，雖有所回升，但也是在這一年，凈利潤同比增長率成為負(fù)數(shù)，為-7.07%。
深究根源，海瀾之家的輕資產(chǎn)模式，衍生出大量存貨。盡管采購端有供應(yīng)商共擔(dān)庫存，但在加盟商那里，撒手掌柜們卻無須承擔(dān)庫存的風(fēng)險(xiǎn)。
2015年至2019年，海瀾之家的存貨占比一直高居不下。2015年一度達(dá)到60.5%，此后有所下降，但也一直徘徊在50%左右。受疫情影響，今年上半年，海瀾之家的存貨占比攀升至101.43%，高達(dá)82.18億元。
曾經(jīng)，周杰倫代言的美特斯邦威，也因庫存問題不斷打折出售，品牌形象一再折損，成為廉價(jià)代名詞。而如今，捆綁住周杰倫的海瀾之家，在倔強(qiáng)地想留住“顏面”之前，還有更現(xiàn)實(shí)的“里子”要面對(duì)。
救急“全家桶”
海瀾之家不得不搬出“全家桶”來尋求突破口。
眼下海瀾之家集團(tuán)的衣柜里，已經(jīng)分門別類掛起女裝、童裝、職業(yè)裝，甚至涉獵到家居生活品牌，“男人的衣柜”儼然變成“全家人的衣柜”。
圖源：海瀾之家財(cái)報(bào)
海瀾之家希望利用多品牌矩陣，覆蓋更細(xì)分客群。如輕奢都市女裝“OVV”，運(yùn)動(dòng)潮流男女裝“黑鯨”，商務(wù)休閑男裝海瀾之家，相互間實(shí)現(xiàn)目標(biāo)客群和品牌定位的互補(bǔ)。
可惜現(xiàn)實(shí)依然骨感，子品牌的羽翼尚不豐滿。主品牌海瀾之家的收入占比超過了81%，職業(yè)裝團(tuán)體定制圣凱諾占比10%，其他子品牌的總體收入也不過才貢獻(xiàn)了9%。
盡管OVV、黑鯨等品牌成立時(shí)間尚短，男生女生、英氏又皆是控股持有，業(yè)績起效時(shí)間可能更長。但放眼到各品類的競爭環(huán)境和成長空間，“全家桶”面臨的壓力并不小。
首先，男裝市場已經(jīng)出現(xiàn)增長乏力。相比于女性消費(fèi)者，男性消費(fèi)者的服裝需求低，同時(shí)購買者與使用者往往分離。從2014年至今，男裝市場的增長率一直維持在5%以下。
前瞻產(chǎn)業(yè)研究院在最新研究報(bào)告中指出，目前中國男裝處于完全競爭狀態(tài)，無論是低端定位還是中高端品牌，定位和風(fēng)格存在嚴(yán)重同質(zhì)化現(xiàn)象，消費(fèi)者對(duì)于品牌的識(shí)別度很低。
而女裝市場的規(guī)模盡管已近萬億元，占據(jù)服裝市場最高的份額，但不計(jì)其數(shù)的女裝品牌中，擁有絕對(duì)話語權(quán)的品牌還并不穩(wěn)固。
究其原因，女裝市場需求多樣化、個(gè)性化，單風(fēng)格一個(gè)緯度，就可被切分極細(xì)微市場。僅淑女裝就按年齡被分成了少女、少淑、中淑和大淑。小、多、散的市場，雖然為品牌成長留出空間，但天花板也易現(xiàn)。
隨著政策的逐步放開，童裝市場正成為一塊待挖掘的富礦。2014～2019年童裝市場復(fù)合增長率為13.48%，預(yù)計(jì)2024年，市場規(guī)模將突破4000億元。
眾多企業(yè)聞風(fēng)而動(dòng)，安踏、李寧、太平鳥等，皆已入局加碼兒童服飾。數(shù)據(jù)顯示，目前我國與童裝相關(guān)的在業(yè)、存續(xù)企業(yè)一共有52.3萬家。僅2020年1月～4月，我國童裝相關(guān)企業(yè)新增量為2.4萬家。而去年同期，這一數(shù)量是2.8萬家。
更重要的是，橫亙?cè)诤懼颐媲暗?，還有森馬在童裝市場的攻城略地。同樣采用輕資產(chǎn)模式，同樣遭遇庫存難題，但森馬卻靠巴拉巴拉，成功找到了突破點(diǎn)。
更甚者，近幾年，森馬不斷通過投資、收購、合作等方式，擴(kuò)充童裝品牌矩陣，旗下已擁有TheChildren’、sPlace、COCOTREE、Kidiliz、小鬼當(dāng)佳、天才寶貝等多個(gè)品牌，成功實(shí)現(xiàn)了多品類、多年齡段、多消費(fèi)階層的全覆蓋。
2019年，森馬的童裝一度貢獻(xiàn)了66%的總營收，目前已以5%的市場份額，穩(wěn)居童裝市場首位，儼然一個(gè)童裝帝國。
無論哪一領(lǐng)域，若想再建一個(gè)“海瀾之家”，不是沒有機(jī)會(huì)，但依然任重而道遠(yuǎn)。
時(shí)代剖面下的海瀾之家
海瀾之家之殤，實(shí)際也是中國服裝的一個(gè)縮影。
庫存問題是服裝業(yè)的通病。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，行業(yè)庫存標(biāo)準(zhǔn)一般在35~45%之間，但能保證在平均水平的企業(yè)并不多。
傳統(tǒng)粗放的庫存管理模式，注定了行業(yè)高庫存率。服裝業(yè)常說的“牛鞭效應(yīng)”是指，加盟商根據(jù)預(yù)測訂貨，總代理根據(jù)加盟商預(yù)測進(jìn)行補(bǔ)貨備貨，而公司根據(jù)總代理補(bǔ)貨再加量進(jìn)行備貨，如此一來，從下游到上游的傳導(dǎo)過程中，信息扭曲產(chǎn)生偏差，從而造成庫存問題。
征服全球的快時(shí)尚品牌ZARA，其庫存率可以做到15~20%，根源在于其高效的管理模式，以及靈敏的供應(yīng)鏈反應(yīng)能力。ZARA通過信息化管理系統(tǒng)，可以是實(shí)現(xiàn)每一個(gè)門店經(jīng)理直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況。從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、到交付，ZARA可以在15天內(nèi)完成。
相比之下，國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時(shí)間，有的能達(dá)到120多天。這導(dǎo)致很多門店銷售的商品大多是上一季的流行款。
但行業(yè)曙光也在顯現(xiàn)。隨著消費(fèi)需求變化，以及新型消費(fèi)渠道崛起，很多小而美的品牌，在催促行業(yè)進(jìn)步，很多生產(chǎn)廠商也在不斷加快柔性供應(yīng)鏈建設(shè)。
淘系女裝頭部品牌宸帆的聯(lián)合創(chuàng)始人錢昱帆，在接受媒體采訪時(shí)曾表示，從下單到出貨周期非常短，T恤甚至可以做到4~7天。而宸帆女裝的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有53天。
社交媒體、電商平臺(tái)，短視頻、直播等，讓淘寶紅人、KOL可以直面自消費(fèi)者的反饋，并直接通過互動(dòng)數(shù)據(jù)傳導(dǎo)至生產(chǎn)端，從而快速完成流行款的上市或淘汰。
近期，阿里巴巴對(duì)外公布的犀牛智造，同樣是將數(shù)字化應(yīng)用到制造業(yè)，希望解決中小商家在生產(chǎn)端的痛點(diǎn)，幫助中小品牌減輕庫存壓力。
據(jù)阿里官方介紹，犀牛智造接小單、急單，100件便可起訂，7天即可交貨。而且，在跑通整套流程后，犀牛智造還將作為開源平臺(tái)，對(duì)外開放。
整個(gè)行業(yè)供應(yīng)端的進(jìn)步，對(duì)于生產(chǎn)外包的海瀾之家無疑是助力，但也無法從根本上解救燃眉之急。
主品牌上，如何借力新渠道、信息化管理系統(tǒng)，子品牌上，如何迎合善變的新世代，在激烈競爭中快速穩(wěn)固地位，海瀾之家亦有諸多待解之題。
三年前，周建平的兒子周立宸出任集團(tuán)總裁。作為80后，他的年輕化優(yōu)勢明顯，更換代言人林更新和周杰倫，便是由其一手操盤促成。
但海瀾之家的頑疾，顯然不是更換代言人就能解決的，一切還要看周立宸接下來的舉措。
