文丨安暢
出品丨大V商業(yè)
星巴克終于實現(xiàn)了“國產(chǎn)化”。
11月4日，星巴克公布和博裕資本達成合作成立中國公司。根據(jù)協(xié)議，博裕將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進行授權(quán)。
對于這場交易，星巴克中國市場的零售業(yè)務(wù)總價值130億美元，博裕資本付出的成本是40億美元。
星巴克中國市場的變化引發(fā)廣泛關(guān)注，“國產(chǎn)化”后的星巴克，必然會和咖啡、現(xiàn)制茶等形成更加激烈的競爭，并且其未來的打法和策略也會更加的“本土化”。
未來星巴克可能會做出怎樣的動作，我們更傾向于看看合資公司手里有哪些牌，可以調(diào)動哪些工具進行競爭，這里有3個公告背后市場忽略的細節(jié)。
▌1、星巴克合資公司，到底有多少權(quán)限？
作為合資公司，星巴克中國到底能做哪些業(yè)務(wù)哪些不能做，是我們需要確認的第一步。也就是，星巴克賣給博裕的到底是什么。
公告中提到，
星巴克預(yù)計其中國零售業(yè)務(wù)的總價值將超過130億美元，總價值由三部分構(gòu)成：向博裕出讓合資企業(yè)控股權(quán)益所得、星巴克在合資企業(yè)中保留的權(quán)益價值，以及未來十年或更長時間內(nèi)持續(xù)支付給星巴克的授權(quán)經(jīng)營收益。
合資公司主要經(jīng)營的是中國市場的零售業(yè)務(wù)，重點提到了8000家門店。
其實星巴克的業(yè)務(wù)不止門店，我們簡單分為三塊來理解。
一是門店，就是星巴克在中國地區(qū)的8000家門店，商品就是門店銷售的現(xiàn)磨咖啡、飲品。
二是即飲瓶，比如超市、便利店銷售的瓶裝星巴克咖啡。
三是咖啡豆等產(chǎn)品，包括速溶咖啡、咖啡豆。
重點來了，此次交易不包括第三項，不確定是否包括第二項。
星巴克的業(yè)務(wù)早已經(jīng)分開出售、授權(quán)給其他公司，目前的狀況是零散且復(fù)雜。
第二項的星巴克RTD（ready-to-drink）也就是即飲瓶，就由康師傅生產(chǎn)和鋪貨。
2015年的時候，星巴克和康師傅達成合作，中國市場的星巴克RTD由康師傅生產(chǎn)和銷售。
注意，這里只是合作，就是星巴克提供原料、市場、產(chǎn)品，康師傅算是代工廠以及經(jīng)銷商。
如果只是這樣還算簡單，畢竟瓶裝飲料也算是中國市場，按理說也會由博裕接手的星巴克中國公司負責。
但是在星巴克發(fā)布的公告里，只提到了門店以及未來十年的授權(quán)收益，瓶裝飲料在中國市場的經(jīng)營以及收益是否和中國公司有關(guān)，是合資公司負責市場還是僅僅享受授權(quán)收益，未提及。
第三項的咖啡豆、速溶咖啡等商品的銷售，也不在這次合作范圍。
星巴克的門店外產(chǎn)品全球分銷權(quán)，在2018年的時候賣給了雀巢，而且是永久。
雙方交易細節(jié)是，雀巢將被授權(quán)在其全球家用渠道與戶外渠道推廣、銷售星巴克以下包裝型咖啡與茶飲產(chǎn)品，包括Starbucks, Seattle’s Best Coffee, Starbucks Reserve, Teavana, Starbucks VIA與Torrefazione Italia。（不包括即飲咖啡、即飲茶及果汁產(chǎn)品）
那么博裕和星巴克合資的中國公司到底有哪些權(quán)限，這至關(guān)重要。
比如星巴克RTD業(yè)務(wù)如果在合資公司手中，星巴克就可以在未來的營銷和市場活動中，調(diào)動更多的資源，比如用大量的瓶裝產(chǎn)品鋪貨來進行商品宣傳，比如進行代言活動，再比如瓶裝和現(xiàn)制茶聯(lián)動等等。
▌2、是否開放加盟？
博裕明確表態(tài)合資公司未來要在中小城市及新興區(qū)域的拓展，將門店開到20000家，但是是否會改變原先星巴克的門店策略并未提及。
策略的改變，會涉及一連串的問題。
首先，是否開放加盟？
我們認為，星巴克一定會開放加盟。
原因有二：
1、20000家門店意味著要到下沉市場，而縣鎮(zhèn)級的下沉市場不再需要第三空間。
過去星巴克為了保持第三空間的體驗統(tǒng)一性，并未開放加盟，中國市場8000家門店都是直營，以及特殊地區(qū)的授權(quán)經(jīng)營，比如機場等。
2、龐大的增長目標，直營反而會帶來效率低下。
20000家門店是原來80000的2.5倍，要增長1.5倍的體量，就要滲透到中國廣大的縣級體系中去。
中國的一二線城市以及下沉市場的格局就是這樣的，全國區(qū)市級333家，縣級2843家，這意味著一二線城市的容量是3000家左右，縣級也就是下沉市場差不多每個縣3個門店的話能有1萬家的容量。
對比瑞幸，數(shù)量一度在1萬多的時候開始緩慢增長，后來和庫迪的競爭帶動了瑞幸門店重新增長到2萬多家。
20000家門店，必然要在四五線小城市開店，甚至要開大學(xué)城店。
在瑞幸加入到咖啡市場前，星巴克的門店數(shù)量也就是3000家左右，現(xiàn)在開到了8000多家，未來還能怎么開店，那可能就是開更多的星巴克lite/星巴克GO類型的門店。
▌3、第三空間的牌還能打嗎？
不借助經(jīng)銷商的力量成本會極高，開放加盟又要涉及品牌、產(chǎn)品一致性的問題。
星巴克的品牌有兩個無形的心智資產(chǎn)，分別是第三空間和咖啡在國內(nèi)的第一消費者心智。
但是在星巴克未來擴張的過程中，這兩個心智資產(chǎn)可能會給消費者帶來困惑。
如果新開星巴克lite/星巴克GO類型的門店，那么原先直營門店的“第三空間”價值是不是會稀釋。
即便是現(xiàn)在，城市第三空間的代名詞依然是星巴克，盡管付出了眾多的房租成本，但好處是沒有第二家企業(yè)能取代星巴克的的第三空間價值，星巴克的咖啡能賣出溢價。
星巴克30元左右一杯的咖啡要比其他品牌貴不少，其中包含了一定的“第三空間”的費用，星巴克lite/星巴克GO店是不是要降價呢？
這對未來的星巴克產(chǎn)品體系會帶來沖擊。
另外，星巴克=咖啡的消費者心智，讓星巴克成為了咖啡的代名詞，也就是所謂的消費者第一心智。
擴張到下沉市場，那么對于星巴克來說就不能只賣咖啡了。
如果在星巴克lite/星巴克GO店加大非咖的產(chǎn)品，星巴克=咖啡的消費者心智是不是反而成了包袱？
其實飲品的市場體量比較固定，一般消費者一天不會喝兩杯咖啡，或者也不會喝兩杯奶茶、茶、果汁，那么門店擴張到2萬家的時候，首先遇到的一個問題就是，要和誰搶用戶？喜茶？霸王茶姬？或者是古茗等。
如何讓消費者在想到果茶、奶茶的時候，能夠想到星巴克，這可能是一個長期的工程。
否則消費者對星巴克的認知依然只是咖啡。
星巴克早已在產(chǎn)品體系上進行了儲備。今年6月星巴克對星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵共計數(shù)十款產(chǎn)品進行過一波降價，被認為是對下午茶場景的進攻，而下午茶場景其實是中國現(xiàn)制茶的陣地。
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