作者丨青炯
編輯丨六子
家居家裝圈的一聲驚雷，炸得不少消費者措手不及。
前不久，家居家裝零售服務商住范兒資金鏈斷裂，轟然“暴雷”。這不僅僅是又一家企業(yè)倒下的故事，更是一面照妖鏡，映照出產(chǎn)業(yè)鏈下游消費者維權(quán)無門的困境，以及上游品牌方在危機時刻的責任擔當。
很多在住范兒旗下商場買過家電的消費者，錢已經(jīng)交了，但是遲遲收不到貨。維權(quán)群迅速膨脹至300余人，雖然住范兒創(chuàng)始人聲稱不會跑路，但是等待收貨的消費者愈發(fā)焦急。
尤其是部分家電品牌的回應，更讓他們感到憤懣和焦躁。比如，維權(quán)群中有50多人的東芝訂單沒有一點動靜，東芝（中國）卻上演冷漠三連：不發(fā)貨、不退錢、不回應。截至6月底，他們均沒有收到東芝（中國）方面的任何回復。
消費者這才驚覺，原來所謂的“東芝品質(zhì)”，在危機面前不過是張一捅就破的紙。而東芝（中國）背后的美的，也因此被推上輿論的風口浪尖。
01
「東芝“甩鍋”，砸中的是美的招牌」
去年雙十一，韓先生在住范兒賣場為新家添置了東芝的洗衣機和電冰箱。他期待著新家的模樣，然而半年后住范兒的暴雷給他的期待澆了盆冷水。
多位跟韓先生一樣遭遇的用戶表示，“給東芝（中國）的售后打了10多次電話，每次都說安排專人進行核實和反饋，但是兩個月過去了，一個回復電話都沒接到過”。
荒誕的售后“死循環(huán)”就此上演。消費者多次撥打東芝（中國）售后電話，客服的回應永遠停留在“會緊急幫忙對接”，無人收到任何實質(zhì)性反饋。7月2日，韓先生再次致電，客服仍重復“緊急對接中”，卻無法承諾處理時限。
更諷刺的是，東芝（中國）官網(wǎng)首頁赫然寫著“以尊重人為根本”，但消費者連一個能解決問題的“活人”都找不到。承諾與現(xiàn)實的割裂，讓品牌的信譽碎了一地。
眾多消費者在住范兒商場內(nèi)購買東芝品牌，信任的是“東芝”這個國際品牌的金字招牌。然而，住范兒資金鏈斷裂后，東芝（中國）的反應是卻是試圖將一切損失轉(zhuǎn)嫁給消費者。
更關(guān)鍵的問題是：錢到底進了誰的口袋？有人可能會說，住范兒是“自己采購、自己銷售”的直營店，就像京東自營。消費者付的錢是給到了住范兒，而不是東芝這樣的家電品牌，所以東芝（中國）沒必要擔責。
但是，某消費者反饋稱，自己在住范兒商場里的東芝門店購買了冰箱和洗衣機，并且使用了國補，訂單被下到了“居然之家大興店”。住范兒的后臺訂單顯示“已完成”，東芝的后臺訂單顯示“商品合同已簽署”“待發(fā)貨”。該消費者表示，東芝很有可能已經(jīng)收到住范兒的劃款了。
如果東芝（中國）方面已經(jīng)收到貨款，還拒不發(fā)貨，那么損害消費者利益就是板上釘釘了。
維權(quán)群的眾生相，折射出個體的無助。有人請假跑消協(xié)，有人自費聘律師，只換來客服話術(shù)的循環(huán)播放。消費者投入的時間和精力如同投入無底洞，除了消耗自身的耐心和信任，換不來任何進展。
無形之中，傷害早已越過東芝邊界，直擊美的的品牌力。
2016年，美的豪擲31億收購東芝家電業(yè)務的主體——“東芝生活電器株式會社”80.1％的股權(quán)，看中的是其高端形象與技術(shù)底蘊。如今拒賠事件發(fā)酵，引發(fā)“美的系售后擺爛”的輿論風波。有人質(zhì)疑：“東芝都這德行，美的空調(diào)敢買嗎？”
這清晰地傳遞出一個信號：在消費者心中，子品牌與母品牌之間，并不存在一道堅固的防火墻。
今日對子品牌的縱容，明日必反噬母品牌的銷量，美的需要懂得這個道理。
02
「并購后遺癥：美的的“信任赤字”從何而來？」
過去十年，美的堪稱“家電界掃貨王”。
從庫卡機器人到菱王電梯，從萬東醫(yī)療到東芝白電，美的用“買買買”快速擴張版圖，撐起了4091億的營收與5559億的市值。
不過規(guī)模膨脹的背后，是整合深度的嚴重滯后。這次東芝（中國）的事件就像把手術(shù)刀，精準剖開美的的三道裂痕。
首先是權(quán)責割裂的先天缺陷。
在2016年的那次收購中，美的獲得了40年的東芝品牌全球授權(quán)。雖然它握有東芝（中國）的運營權(quán)，但東芝商標所有權(quán)仍牢牢掌控在日本總部手中，形成“業(yè)務控股權(quán)而非品牌所有權(quán)”的態(tài)勢。
這種割裂，可能導致美的在涉及東芝品牌聲譽的危機事件中，缺乏“主人翁”意識和長遠品牌價值考量，而是本能選擇自保——反正品牌砸了也不是自己的，不如甩鍋給消費者止損。
其次，住范兒暴雷也暴露了美的渠道管理的短板。
作為高預付、高杠桿的家裝平臺，住范兒的現(xiàn)金流在幾個月內(nèi)下降了1億。令人費解的是，作為住范兒的重要合作伙伴和供貨商，美的似乎并未對這種高風險渠道建立有效的風險防控機制——既沒有與渠道商建立嚴格的資金共管賬戶確保貨款安全，也缺乏針對渠道商突然崩盤（暴雷）的應急預案。
這種渠道管理上的粗放和風控意識的淡漠，使得身處交易鏈條最末端的消費者，成為了資本游戲中最脆弱、最易受傷的一環(huán)。當渠道商倒塌，品牌方如果缺乏預案和擔當，消費者便成了無依無靠的“棄兒”。
諷刺的是，同屬美的系的小天鵝在住范兒暴雷后火速兜底消費者，東芝卻冷漠拒賠。這種差異，是否源于美的對渠道的“分級對待”？業(yè)內(nèi)猜測，小天鵝作為美的全資收購的自有品牌，擁有更親密的關(guān)系，而東芝作為“代運營”品牌，親密度始終差點意思。
更深層次的問題，還在于售后服務體系的重建未能跟上品牌擴張的步伐，暴露了“空心化”的危機。
東芝（中國）在住范兒事件中表現(xiàn)出的“已反饋→無下文”的死循環(huán)服務，并非個例。在其他直接面向東芝渠道的消費者投訴中，同樣的問題屢見不鮮。
在黑貓投訴上，今年7月一位消費者報修東芝空調(diào)異響問題，售后四次上門提出“釋放制冷劑”“更換壓縮機”等矛盾方案，甚至使用三無制冷劑，最終故障仍未解決。該消費者又多次撥打東芝（中國）售后服務熱線，客服僅進行登記和備注，并無實際處理措施。
美的接手東芝（中國）業(yè)務已近十年，雖然成功利用了其技術(shù)提升了產(chǎn)品力，并借助其品牌溢價開拓了高端市場，但在維護和持續(xù)投入“售后服務”這一高端品牌賴以生存的核心資產(chǎn)上，顯然存在著嚴重的戰(zhàn)略忽視和投入不足。
導演賈樟柯曾說：“不能因為整個國家都在跑步前進，就忽略那些被撞倒的人?！?/p>
同樣的，不能因為家電巨頭跑步前進，就忽略那些被撞倒的消費者。
03
「戰(zhàn)略偏差：當“簡化促增長”撞上信任困局」
美的并非沒有意識到問題。
2025年初，美的高調(diào)提出“簡化促增長”戰(zhàn)略，直面過去十年瘋狂并購積累的頑疾：組織冗余、資源分散、管理半徑過大。
不完全統(tǒng)計，美的擁有至少二十多個品牌，以及覆蓋全球200多個國家的業(yè)務網(wǎng)絡(luò)，但庫卡機器人業(yè)務增速從下滑，萬東醫(yī)療糾紛頻發(fā)，東芝（中國）售后口碑差——這一切都指向并購后的“消化不良”。
因此，美的“簡化促增長”戰(zhàn)略的出臺，意圖非常明確：聚焦核心主業(yè)，剝離或優(yōu)化非核心、低效的邊緣業(yè)務和品牌，壓縮不必要的運營成本，提升整體運營效率和盈利能力。這套邏輯在面向投資者的財報會議上，往往能收獲理解甚至掌聲，因為它指向的是更漂亮的財務數(shù)字和更高的資本回報率。
然而，住范兒暴雷及東芝（中國）后續(xù)的拒賠處理方式，卻像一盆冷水，澆在了“簡化促增長”的藍圖之上。它尖銳地暴露了這一戰(zhàn)略存在的盲區(qū)：美的似乎將復雜的“并購后遺癥”過于簡化地等同于“效率問題”（如機構(gòu)冗余、成本高昂），卻低估甚至忽略了更深層次、更危險的“系統(tǒng)性信任危機”。
當東芝（中國）選擇將住范兒暴雷的損失轉(zhuǎn)嫁給無辜消費者，當售后體系在面對消費者合理訴求時陷入癱瘓、推諉扯皮，再高效的組織架構(gòu)、再精簡的成本結(jié)構(gòu)，也無法平息消費者的怒火，更無法挽回因此流失的品牌信任。
消費者信任的崩塌，必然會消耗效率提升帶來的收益。
行業(yè)數(shù)據(jù)為這種信任危機的緊迫性，敲響了警鐘。
根據(jù)全國消協(xié)組織受理投訴情況統(tǒng)計，2025年第一季度，全國消協(xié)組織共受理消費者投訴461767件，同比增長33.33%。從投訴性質(zhì)來看，合同問題占26.56%，售后服務問題占26.07%。
根據(jù)2025年一季度內(nèi)商品大類投訴數(shù)據(jù)，家用電子電器類占比排在第一，而且投訴比重有所上升，責任推諉、安裝拖延、維修亂收費等成投訴重災區(qū)。
這些冰冷的數(shù)據(jù)，清晰地勾勒出家電行業(yè)競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變：
在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴重、技術(shù)迭代速度加快的家電下半場，傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)、參數(shù)戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)帶來的效果正在遞減。而“信任力”，也就是品牌兌現(xiàn)承諾的能力、保障消費者權(quán)益的擔當、提供可靠服務的水平，正上升為家電品牌核心的競爭壁壘和可持續(xù)增長的護城河。
并購整合，絕不僅僅是工廠、專利、渠道名單等有形資產(chǎn)的疊加，更深層次、更具挑戰(zhàn)性的是信用體系、服務標準、責任倫理等無形資產(chǎn)的深度融合與重建。
因此，對于美的而言，真正的戰(zhàn)略升級，遠不止于業(yè)務線的“做減法”和效率的“做加法”。它必須將“信任重建”置于“簡化促增長”戰(zhàn)略的核心位置。
這要求美的重新審視其價值鏈，特別是容易被忽視卻至關(guān)重要的后端環(huán)節(jié)。
比如，如何建立覆蓋全渠道（尤其是高風險渠道）的資金安全保障和風險熔斷機制？
如何構(gòu)建真正解決問題的售后服務體系，特別是對于收購來的高端品牌？
如何在集團層面建立清晰的危機響應預案，確保在突發(fā)情況下消費者的合法權(quán)益都能得到優(yōu)先保障？
消費者最終購買的，不只是家電品牌大獎證書上的光環(huán)，更是出了問題后，能找到一個“活人”及時、有效、負責任地解決問題的踏實感與安全感，這才是家電巨頭在存量競爭時代緊急要補的課。
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