“炸山”風(fēng)波的市場反噬已開始顯現(xiàn)。
近日，天貓雙11戶外預(yù)售首日戰(zhàn)報發(fā)布，去年還穩(wěn)居前十的始祖鳥，今年徹底消失在20強榜單之外。
這并不令人意外。事件發(fā)生后，硬核戶外愛好者公開抵制，社交平臺上“退貨”聲四起。兩天的沉默后，始祖鳥的致歉信姍姍來遲，卻陷入 “雙標甩鍋”爭議，其背后大股東安踏則始終沉默。
二者顯然都深諳國內(nèi)輿論場的“短期記憶”的特點，但冷處理沒能等來輿論的遺忘，卻等來了核心用戶的轉(zhuǎn)身。那些秉持“無痕山野”理念的戶外發(fā)燒友，認為品牌背叛了精神內(nèi)核。
背叛核心用戶所帶來的品牌危機，正迅速轉(zhuǎn)化為實實在在的銷售壓力。
風(fēng)波仍在發(fā)酵。10月15日，西藏日喀則市官方通報認定始祖鳥需承擔相應(yīng)生態(tài)賠償責任。兩天后，始祖鳥母公司亞瑪芬體育內(nèi)部公告宣布始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理Ivan She（佘移峰）離職，其職務(wù)暫由亞瑪芬大中華區(qū)總裁Jeffery Ma（馬磊）代理。
這場風(fēng)波，更像是一根導(dǎo)火索，引爆了始祖鳥深藏已久的增長焦慮。在安踏的運作下，始祖鳥從小眾神壇成功破圈，成為中產(chǎn)的身份符號。但高增長背后，始祖鳥的增速正連續(xù)放緩，其大中華區(qū)營收增長率從2021年的84%，逐步回落至2024年的54%。
為了支撐高估值和增長預(yù)期，始祖鳥的營銷策略愈發(fā)激進，從聯(lián)名奢侈品到玩轉(zhuǎn)配貨，不斷向“泛人群”擴張，品牌的專業(yè)性逐漸被稀釋。與此同時，市場上“平替”品牌層出不窮，國內(nèi)外競爭對手也在加速分食它親手做大的戶外市場。
萬元沖鋒衣的價值，正被消費者重新審視。
資本市場的反應(yīng)更為劇烈，始祖鳥母公司亞瑪芬體育股價較“炸山”事件前跌去18%，連同大股東安踏，兩家公司市值已蒸發(fā)超580億元。
對安踏而言，始祖鳥不僅是其提升品牌價值的關(guān)鍵棋子，更是其全球化野心的支點。如何挽救這只一度高飛的“頭鳥”，已成為安踏必須直面的一場硬仗。
A
背叛核心人群，或許是始祖鳥犯的第一個錯誤。
事件發(fā)生后，大量核心用戶群體明確表達抵制態(tài)度，多位戶外博主公開抵制始祖鳥，直言其行為背離“無痕山野”的戶外準則，更有博主宣稱放棄了和始祖鳥的商業(yè)合作。社交平臺上，不少網(wǎng)友表示“不會再買”，還有網(wǎng)友聲稱已經(jīng)在趕往退貨的路上。
始祖鳥的核心用戶顯然是那些硬核的戶外發(fā)燒友，他們之所以選擇始祖鳥，除了產(chǎn)品性能外，更看重品牌所傳遞的精神內(nèi)核。對于戶外愛好者而言，敬畏自然不是更高追求，而是底線。
那么，始祖鳥為何要這樣做？
回看這場被品牌方稱為“致敬高山文化”的煙花秀，從其張揚、宏大、渴望被看見的表現(xiàn)形式來看，目標受眾顯然是那些將始祖鳥視為“中年三寶”身份符號的泛人群。
從2019年被安踏接手以來，通過門店入駐奢侈品扎堆的頂級商圈，跨界聯(lián)名和饑餓營銷等一系列運營，安踏把始祖鳥從小眾戶外品牌打造成了百萬中產(chǎn)的身份信仰，不僅業(yè)務(wù)快速擴張，產(chǎn)品定價也一路水漲船高，千元的始祖鳥被賣到了上萬。
然而支撐戶外品牌高價策略的根基之一，正是品牌調(diào)性。
短期來看，收割“泛人群”的生意來得更快、更直接。但長期看來，大眾消費者之所以向往始祖鳥，正是源于那些硬核專業(yè)人士構(gòu)建的“光環(huán)效應(yīng)”。一旦被核心人群拋棄，大眾也會很快去魅。
面對排山倒海的批評，始祖鳥與安踏的“沉默”則是第二個錯誤。
事件發(fā)生后，始祖鳥并沒有第一時間進行回應(yīng)，而是在兩天后才發(fā)布致歉信，內(nèi)容卻再次引發(fā) “內(nèi)外雙標”“甩鍋中國團隊” 的新爭議，之后，始祖鳥再度陷入沉默。而安踏也自始至終未發(fā)表任何聲明。
直到事件發(fā)生約一個月后，西藏日喀則市官方通報認定始祖鳥需承擔相應(yīng)生態(tài)賠償責任。此后，始祖鳥才宣布大中華區(qū)總經(jīng)理離職。
就目前的反噬來看，想要挽回品牌口碑和用戶信任并沒有那么容易。
B
“炸山”風(fēng)波不只是一次失敗的危機公關(guān)，更是始祖鳥在中國市場陷入增長困境的集中爆發(fā)。
在安踏的運營下，中國市場已然成為始祖鳥的第一大市場。今年二季度，亞瑪芬體育大中華區(qū)營收為4.1億美元，同比增幅達到42%，營收規(guī)模首次超過北美市場，成為第一大市場。而曾經(jīng)的最大市場美洲大區(qū)增幅只有6%。
但其中國市場增速放緩也是不爭的事實。根據(jù)亞瑪芬財報，2022年、2023年和2024年其大中華區(qū)的營收增長率分別為60%、61%和54%，而在2021年，這一數(shù)字高達84%。
業(yè)績增速放緩下，急于抓住泛人群的始祖鳥在營銷上愈發(fā)激進，不僅把自己從一個戶外品牌塑造成了奢侈品牌，更成了二級市場的理財產(chǎn)品，連一個吊牌都被炒到了幾百元。
2022年，始祖鳥與奢侈品牌古馳（Gucci）聯(lián)名推出限定系列，在國內(nèi)發(fā)售當天即被搶空，成為二級市場加價炒作的“投資品”。
奢侈品牌的配貨也被始祖鳥玩到飛起，一個吊牌都能賣上三五百元。
在中國市場，始祖鳥不僅憑沖鋒衣統(tǒng)一了中產(chǎn)們的衣柜，更培育出了一個更大的泛戶外用戶市場。一個穿始祖鳥的人不一定要去奔赴山海，他的目的地可能只是樓下的星巴克。
始祖鳥甚至讓沖鋒衣從中產(chǎn)破圈到年輕人。年輕人也需要這樣一個符號，一個“熱愛戶外” 的符號，一個 “貼近中產(chǎn)” 的符號，因此一度有不少年輕人節(jié)衣縮食攢錢買始祖鳥，并熱衷于在社交平臺上拍照曬圖。
但隨著消費趨勢的變化，消費者對戶外裝備的需求從 “炫耀性消費” 回歸 “實用性需求”，始祖鳥高達數(shù)千元，甚至萬元的定價開始受到質(zhì)疑，尤其是國內(nèi)外價差問題引發(fā)消費者廣泛不滿。
始祖鳥“平替”開始大行其道。“不是始祖鳥買不起，而是某某更有性價比”，成了大批戶外博主的開場白。在社交平臺上，駱駝、伯希和、凱樂石和拓路者等品牌都曾被當作始祖鳥“平替”。其中，駱駝率先吃到了“平替”紅利，過去兩年雙11，分別喜提天貓戶外和抖音戶外榜的銷冠。
誠然，這些“平替”品牌與始祖鳥所錨定的客群和消費層級并不重合，但那些原本可能 “攢錢買始祖鳥” 的年輕人，卻有可能不再轉(zhuǎn)化為始祖鳥的用戶。
更重要的是，隨著更多玩家的涌入，始祖鳥培育的市場正不斷被分流。
硬核戶外玩家們開始尋找更專業(yè)、小眾和調(diào)性更純粹的品牌；泛戶外人群則在“一鳥二象三鼠”之間反復(fù)橫跳；耐克、阿迪達斯等巨頭也開始布局高端戶外領(lǐng)域，推出專業(yè)戶外系列試圖分一杯羹；凱樂石和探路者等國內(nèi)品牌，則通過聚焦細分賽道突圍，以性價比優(yōu)勢搶占中高端市場。
如今這場 “炸山” 風(fēng)波，更給了虎視眈眈的對手們一個加速追趕的機會。
C
即便保持沉默，安踏也難逃波及。炸山事件以來，安踏體育股價累計跌去12.5%，市值蒸發(fā)339.6億港元。
作為將始祖鳥打造成中國市場現(xiàn)象級品牌的操盤手，安踏很難隱身。
2019年11月，安踏體育宣布以46.6億歐元（約合360億元人民幣）完成對芬蘭體育巨頭亞瑪芬體育的收購，這是中國體育品牌史上最大規(guī)模的海外并購。
彼時，旗下?lián)碛惺甲骧B、薩洛蒙等品牌的亞瑪芬正陷入持續(xù)虧損的困境，中國業(yè)務(wù)僅占全球總營收約6%。
在安踏的一番運營下，亞瑪芬成功逆襲。不僅在2024年完成了在美上市，還結(jié)束了持續(xù)5年的虧損困局。亞瑪芬財報顯示，2024年，公司錄得營收51.83億美元，同比增長19%；調(diào)整后凈利潤暴漲329%至2.36億美元。這其中，始祖鳥在該年度的營收突破了20億美元。
在此之前，安踏最成功的收購就是FILA，作為收購的第一個國外品牌，F(xiàn)ILA一度為安踏貢獻近一半營收，成為最大的“現(xiàn)金牛”，F(xiàn)ILA增速放緩，在安踏集團的營收占比逐漸下滑。
對于安踏而言，主品牌定位大眾市場，F(xiàn)ILA主打中高端時尚運動，始祖鳥填補了集團在超高端戶外領(lǐng)域的空白。其“戶外愛馬仕”的定位，吸引高凈值消費群體，能夠提升集團品牌形象和利潤空間。
收購亞瑪芬，安踏不僅收獲財務(wù)回報，更獲得始祖鳥、薩洛蒙等全球高端品牌矩陣。始祖鳥們的“抬咖”，不僅使得安踏從一個發(fā)源于晉江的三線品牌，坐穩(wěn)了國內(nèi)運動品牌頭把交椅，還一躍成為全球市場上可以與耐克掰手腕的對手。
更重要的是，始祖鳥是安踏全球化布局的關(guān)鍵。通過收購其母公司亞瑪芬體育（Amer Sports），安踏獲得了進入歐美高端市場的通行證。
在用始祖鳥跟中產(chǎn)交上朋友之前，安踏走了不少彎路。直到通過“買買買”的方式將一眾國際高端品牌收入麾下，丁世忠“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的夢想才開始起飛。
近年來，除東南亞市場外，安踏也在加快拓展美國及中東市場。今年6月，安踏品牌進駐美國比弗利山莊，9月，其北美首店將正式營業(yè)。
與此同時，吃到并購紅利的安踏也不忘尋找下一塊新標的。今年4月，安踏發(fā)布收購德國戶外品牌狼爪的公告，并于2個月后宣布完成收購。
但一方面，安踏的“買買買”之路已被一眾國內(nèi)同行效法，留給安踏的優(yōu)質(zhì)標的已經(jīng)所剩無幾。
另一方面，作為特定時期的產(chǎn)物，始祖鳥的成功也難以復(fù)制。始祖鳥進入中國時，正值中產(chǎn)階級崛起、戶外運動興起、消費升級多重紅利疊加的窗口期。安踏實施的奢侈品戰(zhàn)略和饑餓營銷，也恰逢社交媒體的爆發(fā)期，放大了品牌效應(yīng)。
這也是為什么同樣是安踏運營，迪桑特、薩洛蒙、可隆和狼爪等品牌都被寄予厚望，但卻始終沒能跑出“下一個始祖鳥”。
顯然，在此之前，始祖鳥并不會就此成為安踏的“棄子”。如何修復(fù)品牌形象，挽回用戶信任，成了安踏的當務(wù)之急。
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