當(dāng)一家公司不得不將手術(shù)刀對準(zhǔn)自己，這場解剖需要怎樣的決心，又將留下怎樣的傷口？
11月底，醫(yī)美平臺新氧與上游廠商普麗妍的爭執(zhí)登上熱搜。起因是新氧旗下的“青春診所”將普麗妍旗下的艾維嵐童顏針價格降至5999元，擊穿了品牌方市場指導(dǎo)價近七成的“紅線”。這已是近期新氧因同樣激烈的“破價”策略，與供應(yīng)鏈伙伴爆發(fā)的第二場公開沖突。
公司董事長金星將原因歸結(jié)為“供需關(guān)系決定”，語氣平靜。但平靜之下，是一場關(guān)乎生存的轉(zhuǎn)型。
不久前發(fā)布的三季度財(cái)報，為新氧的這場轉(zhuǎn)型提供了最清晰的剖面。報告期內(nèi)，公司總營收同比增長4%，至3.867億元。其中，線下醫(yī)美服務(wù)收入同比激增304.6%，達(dá)到1.836億元，首次超越線上業(yè)務(wù)，成為公司最大的收入來源。與此形成對比的是，公司整體凈利潤由去年同期的盈利2220萬元，轉(zhuǎn)為虧損6160萬元，正式滑入虧損區(qū)間。
一升一降，一盈一虧。這份撕裂的財(cái)報，反映了一個核心矛盾：新氧正不惜以整體盈利為代價，全力押注一條全新的增長曲線，即從線上醫(yī)美“中介”，轉(zhuǎn)身為線下醫(yī)美“實(shí)體”。
作為“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)美第一股”，新氧的成功源于精準(zhǔn)切中了行業(yè)的信任痛點(diǎn)。通過“內(nèi)容社區(qū)+電商交易”的模式，它在信息高度不透明的醫(yī)美市場中，搭建了一座連接消費(fèi)者與機(jī)構(gòu)的中介橋梁，并借此登陸資本市場。
然而，中介模式的護(hù)城河并不深。隨著抖音、小紅書等內(nèi)容平臺成為新的流量入口，美團(tuán)、京東等巨頭也攜流量與資源切入賽道，新氧的線上業(yè)務(wù)增長見頂，天花板清晰可見。
轉(zhuǎn)型成為唯一的選擇。2022年，新氧啟動“虛擬連鎖”的構(gòu)想；2023年5月，第一家實(shí)體“新氧青春診所”在北京落地；至2024年三季度末，青春診所已覆蓋10個城市，共計(jì)39家。其打出的旗幟是“高質(zhì)低價”與“不推銷”，旨在通過標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的服務(wù)，重塑消費(fèi)者信任。
童顏針的“破價”，正是這面旗幟下最激進(jìn)的一次沖鋒。它意圖用極致的價格利器，為新生的線下業(yè)務(wù)劈開市場。但代價已然顯現(xiàn)：短期看，是財(cái)報上刺目的虧損數(shù)字；長期看，則是與既有商業(yè)根基的切割。
被迫告別舊模式的溫床，新氧在逆風(fēng)中，開啟了一場別無選擇的“自體手術(shù)”。這場手術(shù)的第一刀，揮向了自身的盈利；而下一刀，正逼近其賴以生存的行業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
01、當(dāng)裁判決定下場參賽
青春診所的掛牌，成為新氧手術(shù)的第一道切口。
過去十年，新氧扮演的是一個精巧的“連接器”角色。它搭建平臺，聚合流量，一邊鏈接尋求變美的海量用戶，一邊對接渴望客源的醫(yī)美機(jī)構(gòu)，自身則通過廣告與交易傭金獲利。
這套模式的精髓在于“輕”，無需負(fù)擔(dān)實(shí)體醫(yī)療的重資產(chǎn)投入，依靠技術(shù)杠桿與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，便能撬動可觀的利潤空間。作為平臺，它如同賽場上的裁判，維系規(guī)則，中立調(diào)度，其價值與聲譽(yù)皆源于此。
然而，自營診所是另一套完全相反的商業(yè)邏輯。從選址裝修、采購百萬級醫(yī)療設(shè)備，到組建合規(guī)的醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)、應(yīng)對繁復(fù)的監(jiān)管流程，每一步都需要巨量的資金沉淀與耐心培育。2024年公司錄得近六年最大虧損，其中對線下業(yè)務(wù)的前期投入是重要原因。
平臺的魅力在于邊際成本趨近于零，規(guī)模擴(kuò)張幾乎無礙；而線下診所的每一元收入，都綁定了具體的租金、人力、折舊與風(fēng)險成本。新氧正試圖用后者笨重的軀體，去承載前者輕盈的估值想象，其財(cái)務(wù)模型在短期內(nèi)必然經(jīng)歷劇烈的扭曲與陣痛。
投資大師巴菲特常強(qiáng)調(diào)“安全邊際”，主張以顯著低于內(nèi)在價值的價格買入，為所有未知預(yù)留緩沖。而新氧的線下擴(kuò)張，像在反向操作：它持續(xù)為一項(xiàng)尚未被完全驗(yàn)證的商業(yè)模式，支付高昂的“未來溢價”。當(dāng)青春診所的收入增長被整體財(cái)報的虧損黑洞快速吞噬時，我們看到的是一種 “消耗式增長” ，即企業(yè)為換取新的可能性，正在持續(xù)消耗自己寶貴的資本韌性與安全緩沖。
金星坦言“新老業(yè)務(wù)此消彼長，是最難受的階段”，正是這種財(cái)務(wù)上“失血”快于“造血”的寫照。
比財(cái)務(wù)失衡更深刻的危機(jī)，在于身份的顛覆。裁判員收起哨子，親自下場組建球隊(duì)比賽，對整個賽場的意義就發(fā)生了根本性質(zhì)變。對新氧而言，從平臺到自營，意味著從行業(yè)的“公器”與賦能者，轉(zhuǎn)身為與所有合作伙伴同臺競技的選手。對平臺上的醫(yī)美機(jī)構(gòu)而言，這不再只是競爭，還觸及根本的信任：數(shù)據(jù)與流量是否會被傾斜？平臺的公允性是否已然喪失？
后果直接而迅速。財(cái)報顯示，訂閱其服務(wù)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)量一年內(nèi)減少了近三成。頭部機(jī)構(gòu)的離去是一個清晰信號：新氧辛苦構(gòu)建的雙邊網(wǎng)絡(luò)與平臺效應(yīng)，其基石——中立性，正在因自身的戰(zhàn)略選擇而松動。昔日灌溉行業(yè)的“流量水庫”，開始為自己興建的“農(nóng)田”截流。 這種角色的根本沖突，動搖了其作為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的信任根基。
由此，新氧陷入了一種戰(zhàn)略上的“左右互搏”。在內(nèi)部，互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)追求效率、規(guī)模與閃電迭代的“快文化”，與醫(yī)療團(tuán)隊(duì)崇尚嚴(yán)謹(jǐn)、安全與口碑沉淀的“慢哲學(xué)”，在目標(biāo)、考核與決策節(jié)奏上日夜磨合。在外部，公司既要維持平臺倍受挑戰(zhàn)的公共屬性，又要為自營診所搶奪客戶與資源，這種撕裂感讓其時常陷入自我矛盾的敘事。
本質(zhì)上，新氧為自己設(shè)計(jì)了一個“嵌套式困境”。它為解決線上增長乏力（第一層問題）而開辟線下戰(zhàn)場，卻旋即引燃了合作伙伴反目、平臺根基動搖的第二層問題。解題的過程，成了制造新題的過程。
因此，新氧面臨的絕非單一的業(yè)務(wù)選擇題，而是一系列環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程：它必須在緊繃的現(xiàn)金流下，平衡巨量投入與盈利長周期的殘酷壓力；在分裂的戰(zhàn)場中，找尋平臺公允與自營進(jìn)取之間的微妙平衡；在沖突的組織內(nèi)，融合兩種截然不同的基因與文化。
02、撕裂的價值網(wǎng)絡(luò)
“高質(zhì)低價”，是新氧為青春診所選定的武器。但當(dāng)這把利器揮向市場時，首先割傷的卻是醫(yī)美行業(yè)多年織就的價值網(wǎng)。
行業(yè)痼疾確實(shí)存在。過往，低價引流、到店升單的套路屢見不鮮，不愉快的消費(fèi)經(jīng)歷消耗著市場信任。金星將問題歸結(jié)于“優(yōu)質(zhì)供給不足”，新氧給出的藥方是自建一套可控的供應(yīng)鏈與服務(wù)體系，試圖以透明、不推銷的“山姆會員店”模式，重建消費(fèi)者信心。
然而，這份理想主義的背面，是一場對既有利益格局的正面沖擊。醫(yī)美，尤其注射類產(chǎn)品，從來不是一個純粹的自由競爭市場。上游廠商通過巨額研發(fā)、學(xué)術(shù)推廣與嚴(yán)格的渠道管控，構(gòu)建了一套精密的價格與品牌體系。終端高昂且穩(wěn)定的標(biāo)價，遠(yuǎn)不只是利潤來源，更是維系整個生態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)的符號：它定義品牌檔次，構(gòu)成醫(yī)生技術(shù)價值的直觀背書，也是下游機(jī)構(gòu)核心利潤的保障。這是一個默許的“價格共同體”，維系著從工廠到消費(fèi)者的平衡。
新氧的“破價”，如同一顆石子投入這潭靜水。將市場價1.8萬元的童顏針標(biāo)價5999元，在品牌方看來，這是對品牌資產(chǎn)的“透支性開采”。此前，錦波生物、圣博瑪?shù)葟S商的公開抵制，以及普麗妍將新氧診所列入“黑名單”，都是這套價值體系守護(hù)者的本能反擊。
新氧視自己為打破信息與價格壟斷的革新者，而供應(yīng)商則看到自身高端定位與渠道忠誠被釜底抽薪。沖突的根源在于，兩者對“價值”的認(rèn)知已然錯位。
如果將視線從當(dāng)下的供應(yīng)鏈爭端上移開，會看到一個更具顛覆性的遠(yuǎn)景：新氧賴以起家的“中介”價值本身，正面臨技術(shù)性瓦解的風(fēng)險。
新氧的初心是解決信息不對稱，它像一個專業(yè)的醫(yī)美信息“編輯部”與“檔案館”，通過結(jié)構(gòu)化內(nèi)容與社區(qū)評價，降低用戶的決策門檻。這套模式在信息稀缺時代成就了它。但如今，以ChatGPT、豆包等為代表的大模型，正在重新定義人們獲取專業(yè)建議的方式。
未來，當(dāng)用戶能通過與AI的自然對話，獲得一份融合了全球產(chǎn)品數(shù)據(jù)、學(xué)術(shù)文獻(xiàn)與本地口碑的個性化初步分析時，垂直平臺作為“信息樞紐”的必要性就會被重新評估。
對于擁有頂級AI能力和全域流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，切入醫(yī)美決策的入口誘惑巨大。它們?nèi)魶Q心整合服務(wù)，其技術(shù)、流量與生態(tài)協(xié)同能力，將是新氧難以企及的維度。反觀新氧，其緊張的財(cái)務(wù)與沉重的線下轉(zhuǎn)型，已難有余力投入一場面向未來的AI基礎(chǔ)設(shè)施競賽。這形成了一個殘酷的悖論：它正全力搏殺于“重資產(chǎn)”的現(xiàn)在，而其“輕資產(chǎn)”的過去所依賴的基石，卻可能被更輕盈、更智能的下一代技術(shù)范式所繞過。
為此，新氧將未來押注于另一個宏大敘事——“智慧診所”與“產(chǎn)業(yè)操作系統(tǒng)”。通過數(shù)字化中臺，將診療流程拆解為數(shù)百個標(biāo)準(zhǔn)化步驟（SOP），并探索AI輔助診斷與設(shè)計(jì)，旨在將高度依賴人力的醫(yī)療服務(wù)，變得可復(fù)制、可管控、可規(guī)模化。
這無疑是一個富有遠(yuǎn)見的構(gòu)想，直指行業(yè)規(guī)?；慕K極難題。但醫(yī)療服務(wù)的核心魅力與復(fù)雜性，恰在于其充滿不確定性的“人性化”過程。冰冷的SOP能否覆蓋溫?zé)岬膫€體差異？AI檢測的算法信心，能否替代醫(yī)生手指的觸覺與多年的經(jīng)驗(yàn)直覺？當(dāng)對效率的極致追求，遇上對安全的絕對要求，兩者間的張力將持續(xù)存在。
當(dāng)下的數(shù)據(jù)揭示了這種撕裂，部分成熟單店雖已盈利，但新店及培育期的巨大投入，仍將公司整體拖入虧損泥潭。這仿佛一場艱難的追趕，新店擴(kuò)張帶來的收入，尚難以覆蓋線下擴(kuò)張的投入。
新氧的困境在于，它正試圖用互聯(lián)網(wǎng)追求“速勝”的打法，去攻克一個注定需要“慢功夫”的醫(yī)療與服務(wù)堡壘。 它解構(gòu)了舊價格體系，卻尚未構(gòu)建出被廣泛接納的新價值共識；它意識到了中介模式的危機(jī)，卻不得不將有限的資源投向另一個同樣需要漫長驗(yàn)證的重資產(chǎn)故事。
價格戰(zhàn)只是表象，更深層的是新舊價值網(wǎng)絡(luò)、新舊技術(shù)范式，以及快慢兩種商業(yè)節(jié)奏之間的多重沖突。新氧揮舞的，不只是一把定價的刀，還是一把試圖同時切開現(xiàn)在與未來的手術(shù)刀。而手術(shù)臺上，正是它自己。
03、寫在最后
新氧的這場自我手術(shù)，映照出的遠(yuǎn)不止一家公司的轉(zhuǎn)型陣痛，這是中國互聯(lián)網(wǎng)在“下半場”遭遇的普遍性困境——輕巧的平臺連接模式觸達(dá)瓶頸，企業(yè)是否敢于、以及如何潛入厚重卻堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)業(yè)深處？
而新氧的嘗試，本質(zhì)上也是在回答一個行業(yè)性難題，那就是在高度非標(biāo)、信任稀缺的醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，純粹的流量中介模式是否終有邊界？而通過重資產(chǎn)自營深入供給側(cè)，是否就能鍛造出更難撼動的壁壘？目前的“嵌套困境”表明，這兩個問題并非遞進(jìn)關(guān)系，而是彼此牽制、互為代價的螺旋。
手術(shù)刀已揮下，重要的不再是切口是否精準(zhǔn)，而是機(jī)體自身的愈合與再生能力。這需要兩種近乎矛盾的特質(zhì)：既有壯士斷腕、在舊有成功模式上開刀的決絕，又要有繡花功夫，在陌生的醫(yī)療土壤里精耕細(xì)作、重建信任的耐心。
因此金星所說的“最難受的階段”，或許會持續(xù)得比想象更久。
未來的出路，可能不在于在“平臺”與“自營”間做出非此即彼的選擇，而在于能否找到一種新的耦合方式，讓兩者在相互制衡中產(chǎn)生新的協(xié)同。這或是新氧，也是所有類似轉(zhuǎn)型探索留給行業(yè)的最大懸念。
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