當(dāng)?shù)蛢r內(nèi)卷成為所有消費賽道的共同困局，品牌的突圍方向便只剩下兩個：要么在縱向上死磕效率極限，要么在橫向上探索邊界融合。
早已深陷紅海的新茶飲行業(yè)，無疑選擇了后者。
于是，從茶咖融合到輕食烘焙，其跨界圖譜日益龐雜。而近期，一個更具野心的動作頻繁上演：蜜雪冰城控股精釀啤酒品牌，奈雪、茶百道等頭部玩家也紛紛試水“日茶夜酒”。
這些看似分散的跨界，實則指向同一個核心焦慮，即主業(yè)那條依靠“性價比”狂奔的增長曲線，已然逼近極限。 2025年上半年的外賣補貼大戰(zhàn)便是明證，蜜雪冰城、古茗等憑借慘烈價格戰(zhàn)換來了營收與凈利潤的激增。然而，短期業(yè)績狂歡的背后，人力短缺、品質(zhì)下滑的隱患已然埋下，更危險的，是讓消費者形成了牢固的“價格依賴”。
這構(gòu)成了新消費品牌典型的“增長悖論”：用戰(zhàn)略性虧損壘砌的市場規(guī)模，如同一座流沙高塔。價格，既是構(gòu)筑它的最快粘合劑，也成了最致命的溶解劑。一旦“性價比”成為唯一的品牌標(biāo)簽，任何修復(fù)利潤的嘗試都會被視作“背叛”。瑞幸咖啡“9.9元活動縮水”引發(fā)的輿論海嘯，便是前車之鑒。
因此，跨界不再是為錦上添花，而成了為生存空間而戰(zhàn)的“必答題”。品牌們被迫從“貨”與“場”的維度，躍遷至“場景”與“心智”的更深層爭奪。正是在這場關(guān)乎敘事的突圍戰(zhàn)中，“酒”，憑借其獨特的文化光環(huán)與情緒價值，從眾多選項中脫穎而出，被寄予了按下增長“重啟鍵”的厚望。
然而，當(dāng)蜜雪冰城以數(shù)億元控股精釀品牌，當(dāng)奈雪的茶在酒屋中傾注心血，一個根本性的問題也隨之浮出水面：這場用奶茶邏輯組建的“跨界酒局”，真的能喝得長久嗎？
01、為什么是酒？
在跨界做酒之前，新茶飲早已踏過咖啡的河流。
2014年，CoCo都可在上海開設(shè)咖啡門店，拉開了新茶飲品牌跨界探索的序幕。真正的規(guī)?；M場始于2017年，蜜雪冰城孵化的“幸運咖”以5元一杯的極致性價比主攻下沉市場，依托成熟的加盟網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，成功開辟了第二戰(zhàn)線。
到2019年，喜茶和奈雪的茶兩大頭部品牌，通過“咖啡波波冰”、“凍頂鴛鴦”等茶咖融合產(chǎn)品，也將咖啡納入菜單。不過，咖啡的故事雖動聽，其終局卻仍是另一個“茶飲化”的紅海市場，未能真正解決品牌對差異化增長引擎的渴求。
2017 年，CoCo 都可率先推出酒釀?wù)渲?、酒釀桂圓紅棗茶等含酒精飲品，開啟茶酒融合的初步嘗試。隨后，品牌聯(lián)名成為主流方式：喜茶與科羅娜合作、樂樂茶聯(lián)名青島啤酒、茶百道與瀘州老窖推出 “醉步上道”。據(jù)新京報報道，“醉步上道” 2025 年 9 月 16 日回歸首日銷量近 12 萬杯，印證了茶酒市場的巨大潛力。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2024 年新茶飲市場增速降至 18.7%，較三年前下降近 30 個百分點；2022-2024 年，中國精釀啤酒市場規(guī)模從 428 億元增長至 680 億元，年復(fù)合增長率達 26.7%，預(yù)計 2025 年將突破 1040 億元。
從市場數(shù)據(jù)看，這是一道簡單的算術(shù)題：一邊是新茶飲增速從高雙位數(shù)滑向20%以下，另一邊是精釀啤酒市場以近30%的年復(fù)合增長率狂奔，預(yù)計2025年規(guī)模超千億。但這并非簡單的“哪里熱就去哪里”，其底層是用戶場景與供應(yīng)鏈邏輯的雙重契合。
消費者偏好為茶酒融合提供了土壤。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，中國20-35歲年輕消費者中，超過65%將“微醺小酌”視為重要的社交和放松方式。這個數(shù)字在女性群體中更為突出，她們貢獻了低度酒市場62%的銷售額。
奈雪打造“BlaBla Bar”的初衷，正是捕捉到這一場景的空缺——一個對女性更友好、更輕松的安全社交空間，這個靈感也正是來源于女孩們聚在一起時“blabla說個不?！钡挠淇靾鼍啊?/p>
年輕人作為新消費行業(yè)的“掃碼”主力軍，他們的消費偏好自然也是品牌們緊盯的“坐標(biāo)軸?！睆摹爱a(chǎn)品思維”到“用戶場景思維”的轉(zhuǎn)變，也映射出年輕人追求的已不再是簡單的生理解渴，而是能承載情緒價值與社交屬性的復(fù)合型消費體驗。
在產(chǎn)品和供應(yīng)鏈上，兩者也存在天然契合。
現(xiàn)打鮮啤行業(yè)有兩大痛點：保質(zhì)期短（僅 3-7 天）、對冷鏈依賴高；傳統(tǒng)精釀成本高，終端售價難以親民。
而在蜜雪冰城收購福鹿家后，依托覆蓋全國的自建倉儲物流與智慧冷鏈系統(tǒng)，將鮮啤運輸損耗率從行業(yè)平均的8% 降至3% 以內(nèi)，實現(xiàn)全程0-8℃溫控鎖鮮同時，集中采購麥芽、啤酒花等原料，預(yù)計降低生產(chǎn)成本15%-20%。
加之?dāng)?shù)千家線下門店構(gòu)成的零售終端，為鮮啤業(yè)務(wù)提供了低成本銷售渠道，完美適配 “日茶夜酒” 或 “前店后廠” 模式。目前，福鹿家已簽約二手玫瑰擔(dān)任 “千店快樂大使”，推進品牌 IP 聯(lián)合營銷。
因此，從表面看，新茶飲做酒是追逐一個高速增長的性感賽道。但剝開數(shù)據(jù)的外殼，其內(nèi)在是一場基于強大自信的“降維擴張”：它們試圖用成熟的、已被驗證的“新茶飲方法論”去解構(gòu)并重塑一個傳統(tǒng)行業(yè)。
這套方法論的核心是以供應(yīng)鏈規(guī)模壓低成本，以標(biāo)準(zhǔn)化出品保證效率，以風(fēng)味創(chuàng)新（果味、甜味）降低消費門檻，再通過密集的門店網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)即時觸達。在它們看來，精釀啤酒無非是另一種等待被“茶飲化”的載體——將其從品鑒驅(qū)動的復(fù)雜工藝品，轉(zhuǎn)化為由糖酸比和風(fēng)味層次驅(qū)動的、更易普及的“大眾消費品”。
這種自信源于過往的成功，但也可能成為其最大的盲區(qū)，因為它預(yù)設(shè)了酒與茶遵循同一種價值邏輯。
02、跨界“酒局”的冰與火
正如上文所說的，新茶飲品牌打開新酒飲市場的打法，與茶飲領(lǐng)域如出一轍。茶百道聯(lián)名含酒精飲品價格處于正常奶茶區(qū)間，喜茶相關(guān)產(chǎn)品定價約 26 元，蜜雪冰城旗下福鹿家鮮啤價格在 5.9-14.9 元之間。
而實體酒屋的定價相對較高：茶百道酒類價格 68-78 元，奈雪酒類集中在 70 元左右，茶顏悅色酒類則為 12-27 元。相較于傳統(tǒng)雞尾酒動輒上百的價格，新茶飲品牌的酒飲定價仍符合其 “價格調(diào)性”，但這一策略在注重品質(zhì)與文化積淀的酒賽道難以行得通。
問題在于，消費者對酒的定價認知，錨定在麥芽、酵母、橡木桶和調(diào)酒師的技藝上；而對奶茶的定價認知，錨定在水果、牛乳和糖的成本上。將后者的定價體系套用在前者，是一場危險的認知錯配。
酒業(yè)獨立評論人肖竹青指出，低價與高品質(zhì)的平衡是跨界酒飲必須解決的核心問題。低價意味著供應(yīng)鏈成本稀釋存在局限，即便定價 70 元左右的奈雪酒屋，也未能擺脫盈利困境。
2019年，奈雪酒屋作為奈雪的茶旗下品牌推出，意在為25至35歲的女性提供夜生活社交空間，門店設(shè)計和香水瓶狀的雞尾酒包裝都刻意迎合女性偏好。鼎盛時期，奈雪酒屋曾在在全國開設(shè)22家門店。
但“她”并不買賬。
問題的核心在于，奈雪酒屋陷入了一個經(jīng)典的“商業(yè)模式錯配”。新茶飲的基石是“高頻、低價、大流量”，通過驚人的翻臺率來覆蓋固定成本。而線下酒館，尤其是定位非剛需社交的輕飲吧，其本質(zhì)是“低頻、高溢價、深體驗”，必須依靠足夠的客單價和毛利空間來生存。
奈雪酒屋試圖將前者的流量導(dǎo)入后者，卻忽略了兩種業(yè)態(tài)完全不同的“能量密度”要求。一個奶茶店可以靠每分鐘出杯數(shù)盈利，但一個酒館必須靠每桌顧客的停留時長和消費深度盈利。當(dāng)奈雪用用高流量的平價邏輯（奶茶）去養(yǎng)活一個需要高溢價的低頻場景（酒館），用面向大眾的價格去覆蓋精品商圈的地租時，結(jié)果很可能是，兩邊不靠岸。
例如奈雪酒屋杭州嘉里中心店約200平米，月租金高達約20萬元。盡管該店月收入能達到25-30萬元，但扣除租金、人力、原料等成本后，盈利空間非常狹窄。截至 2023 年 3 月，全國僅剩上海 1 家奈雪酒屋門店營業(yè)，其余均已停業(yè)。
理論上，“日茶夜酒”能完美利用門店彌補時空的局限，但現(xiàn)實中消費場景，空間的物理疊加，不等于消費者心智的化學(xué)融合。白天的“提神解渴”與夜晚的“放松放縱”，是兩種截然不同的情緒開關(guān)，很難被同一把鑰匙輕易啟動。
新茶飲品牌跨界做酒，本質(zhì)上是營銷品牌。根據(jù)定位理論，一個品牌很難同時在消費者心智中占據(jù)兩個截然不同的位置。
低價策略背后是低成本、低盈利模式，反映在供應(yīng)鏈端就是低研發(fā)、低投入。
為彌補產(chǎn)品專業(yè)度不足，新茶飲品牌通過添加果汁、茶湯等元素改造產(chǎn)品，將啤酒 “奶茶化”“果茶化”。這種改造既讓產(chǎn)品失去了精釀啤酒應(yīng)有的復(fù)雜風(fēng)味層次，又無法與專業(yè)調(diào)酒師打造的雞尾酒媲美，最終淪為 “穿著啤酒外衣的小甜水”。
03、寫在最后
不斷跨界的背后，是品牌們反映出來的增長焦慮。當(dāng)主業(yè)增長放緩，本能反應(yīng)就是尋找下一個增長點，而非深耕主業(yè)的價值深度。這種焦慮驅(qū)動的擴張往往忽略了跨界業(yè)務(wù)的本質(zhì)要求，最終導(dǎo)致資源分散和品牌稀釋。
當(dāng)然，跨界本身無罪，甚至是商業(yè)進化的常態(tài)。但問題的核心在于驅(qū)動力：是源于對用戶新生活方式的深刻洞察與價值創(chuàng)造，還是僅僅源于自身增長報表的壓力與對風(fēng)口的下意識追逐？
從茶到咖啡，再到酒、輕食，當(dāng)跨界成為一種條件反射般的“續(xù)命”策略，其背后往往是主業(yè)創(chuàng)新乏力的體現(xiàn)，陷入“增長見頂-跨界尋血-資源分散-主業(yè)承壓”的惡性循環(huán)。
尤其是目前市場的洗牌已經(jīng)開始，精釀啤酒賽道融資趨冷、新注冊企業(yè)增速下滑，意味著窗口期正在關(guān)閉。而另一邊，傳統(tǒng)的酒企巨頭從未放松對年輕化市場的滲透。
前有強敵，后有追兵，新茶飲的這杯“跨界酒”，滋味愈發(fā)復(fù)雜。
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