作者 | 麥卡?
編輯 | 以安?
在運(yùn)營(yíng)了近9個(gè)月后，京東外賣決定“單飛”。
劉強(qiáng)東在一場(chǎng)發(fā)布會(huì)上正式宣布，京東外賣將以獨(dú)立APP的形式推向市場(chǎng)。目前其已在各大應(yīng)用商店上線。
很多人看到這個(gè)消息的第一反應(yīng)是：京東這次可能要?jiǎng)诱娓瘢煤米鐾赓u了。
劉強(qiáng)東對(duì)此的解釋非常直接：過去由于缺乏獨(dú)立APP，不少用戶在搜索“京東外賣”時(shí)難以找到入口，即便京東主APP內(nèi)設(shè)有“秒送”頻道，也導(dǎo)致一部分用戶體驗(yàn)不佳、流量流失。
但值得玩味的是，過去京東一直宣稱外賣能給電商引流，主打的是“生態(tài)協(xié)同”。一個(gè)細(xì)節(jié)是，京東外賣自誕生之初便“寄居”在京東主APP里，甚至在首頁(yè)享有獨(dú)立入口，這一模式也曾影響了阿里，讓外賣和電商“集成”，后來才有了“淘寶閃購(gòu)”。
而就在餓了么不久前正式更名、全面融入淘寶閃購(gòu)的當(dāng)口，京東卻突然調(diào)轉(zhuǎn)方向，自己“拆”了出來。
這一進(jìn)一退之間，兩家巨頭的路徑選擇已然出現(xiàn)分歧。
淘寶閃購(gòu)似乎仍在堅(jiān)持“大一統(tǒng)”，試圖證明外賣能帶動(dòng)電商；而京東的獨(dú)立，像是一場(chǎng)冷靜的“撤退”——它可能正在放棄那個(gè)“用外賣給電商導(dǎo)流”的幻想。
1、外賣和電商，到底能協(xié)同多少？
外賣這場(chǎng)仗打了大半年，是時(shí)候停下來問一句：玩家當(dāng)初設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，究竟實(shí)現(xiàn)了多少？
回到這場(chǎng)戰(zhàn)役的起點(diǎn)，電商巨頭們跨界外賣，其野心從來不在于外賣業(yè)務(wù)本身的盈利，而是期待其為電商主業(yè)帶來更深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略回報(bào)。
過去一年間，無論是率先發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的京東，還是緊隨其后的阿里，都在不遺余力地講述同一個(gè)故事：如何通過每日數(shù)次的外賣消費(fèi)，提升用戶打開APP的頻率，進(jìn)而將流量順勢(shì)引導(dǎo)至3C、家電等高客單價(jià)但低頻的電商核心品類，從而打破電商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的天花板。
那么，這場(chǎng)精心設(shè)計(jì)的流量遷移，成效究竟如何？
第一步，要看外賣是否真正為電商業(yè)務(wù)注入了流量。
從數(shù)據(jù)上看，外賣確實(shí)為平臺(tái)主站帶來了可觀的日活用戶。據(jù)晚點(diǎn)統(tǒng)計(jì)，淘寶APP的日均活躍用戶數(shù)從2025年4月的3.75億，增長(zhǎng)至8月外賣高峰期的4.31億，增幅達(dá)18.6%，并成功反超拼多多。
用阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡的話來說，“即時(shí)零售作為一個(gè)更高頻的場(chǎng)景，帶動(dòng)了手機(jī)淘寶大盤活躍用戶活躍天數(shù)的提升?！?/p>
但故事的背面是，外賣流量向傳統(tǒng)電商的轉(zhuǎn)化效率，仍處于低位徘徊。惠譽(yù)評(píng)級(jí)亞太區(qū)董事賀丹曾指出，阿里與京東試圖以高頻外賣拉動(dòng)低頻電商，但補(bǔ)貼退潮后用戶能否留存，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。
更關(guān)鍵的，在于由外賣轉(zhuǎn)化而來的電商交易額是否具備規(guī)模價(jià)值。
中信證券研報(bào)顯示，雙11期間淘寶閃購(gòu)帶來的新用戶產(chǎn)生了超1億筆電商訂單，經(jīng)過估算，其GMV估算值僅占平臺(tái)同期總GMV約1%，交叉銷售比例仍處低位。需要注意的是，這還是在雙11高額補(bǔ)貼之下，若補(bǔ)貼退坡，交叉銷售比例可能進(jìn)一步降低。
這表明，外賣所引流的電商交易額，在平臺(tái)整體大盤中占比微弱。
其實(shí)，若協(xié)同效應(yīng)成立，外賣帶來的電商增收本應(yīng)能對(duì)沖部分虧損，但現(xiàn)實(shí)恰恰相反。
摩根士丹利預(yù)測(cè)，京東做即時(shí)零售今年可能要虧340億元，平均每送一單就虧9塊錢。京東財(cái)報(bào)進(jìn)一步顯示，其三季度新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)虧損已擴(kuò)大至157億元，而營(yíng)收僅為156億元。
京東零售與物流等核心業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的利潤(rùn)，在抵扣新業(yè)務(wù)巨額虧損及激增的營(yíng)銷開支后，集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)轉(zhuǎn)負(fù)，錄得-11億元。
這一切都指向一個(gè)結(jié)論：盡管補(bǔ)貼成功吸引了用戶，但外賣向電商的轉(zhuǎn)化漏斗遠(yuǎn)未打通，預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)尚未顯現(xiàn)。
這場(chǎng)以高頻帶低頻的宏大敘事，其商業(yè)邏輯根基，或許從一開始就值得重新審視。
2、為什么“高頻帶低頻”突然行不通了？
傳統(tǒng)電商平臺(tái)一直都有流量焦慮，這些年，被寄予厚望的“引流工具”換了一茬又一茬——從短視頻、直播，到內(nèi)容社區(qū)，外賣也不會(huì)是最后一個(gè)。
然而，并非所有業(yè)務(wù)延伸都能如愿以償?shù)禺a(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。短視頻憑借情緒共鳴喚醒消費(fèi)欲望；直播實(shí)現(xiàn)“邊看邊買”的轉(zhuǎn)化；社區(qū)則以信任為紐帶，撬動(dòng)圈層購(gòu)買力。相比之下，“以外賣引流電商”這一路徑，從根子上就有點(diǎn)站不住腳。
日本管理學(xué)者伊丹敬之曾提出“組合之妙”的戰(zhàn)略思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)多元化不應(yīng)是業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單堆疊，而應(yīng)追求彼此間形成真正的“互相幫襯”。
理想的狀況是，老業(yè)務(wù)積累的用戶和口碑，應(yīng)該能自然地流向新業(yè)務(wù)；而新業(yè)務(wù)最好也能反過來鞏固老業(yè)務(wù)的地位，形成良性循環(huán)。
如今京東和阿里所遵循的“高頻帶低頻”，并沒有形成這種協(xié)同。
問題的核心在于，如果外賣業(yè)務(wù)本身不夠牢固，用戶粘性不夠強(qiáng)，那么“點(diǎn)完外賣順便網(wǎng)購(gòu)”這一場(chǎng)景，在電商平臺(tái)上發(fā)生的概率極低。
背后是兩種消費(fèi)心智的本質(zhì)差異：外賣是即時(shí)、高頻的短線決策，追求速度與便捷；而電商購(gòu)物多為計(jì)劃性、長(zhǎng)線行為，依賴比價(jià)、測(cè)評(píng)與反復(fù)權(quán)衡。兩者如同運(yùn)行在不同軌道的需求列車，難以自然接軌。
再加上現(xiàn)在切換APP如此方便，用戶點(diǎn)完外賣手指一劃就離開了，很難把這些流量沉淀為電商的忠實(shí)用戶。
外賣大戰(zhàn)中，電商平臺(tái)用補(bǔ)貼拉來的用戶，雖然從電商APP內(nèi)嵌的外賣入口，進(jìn)入了電商平臺(tái)精心設(shè)計(jì)的“流量池”，但在薅完羊毛點(diǎn)完外賣之后，很多就流失了，留存下來的也只有很少一部分會(huì)再切換到電商頁(yè)面進(jìn)行網(wǎng)購(gòu)。換言之，以外賣引流再向電商轉(zhuǎn)化的路徑過長(zhǎng)，轉(zhuǎn)化率很低。
京東外賣走向獨(dú)立APP，在某種程度上，其實(shí)就是承認(rèn)了“以外賣帶動(dòng)電商”這條路走不通。如果協(xié)同效果真的那么好，又何必分開呢？
此外，京東和阿里的電商履約體系，與外賣所需的即時(shí)配送體系差異顯著，無法將原有電商優(yōu)勢(shì)遷移到外賣業(yè)務(wù)上，更談不上通過外賣反向賦能電商。
“外賣歸外賣，電商歸電商”，才是更符合真實(shí)的用戶需求和商業(yè)邏輯的選擇，至少能讓外賣業(yè)務(wù)專心解決自己的生存問題，而不是一直充當(dāng)那個(gè)“賠本賺吆喝”的引流工具。
3、兩難的局面出現(xiàn)了
這樣一來，電商平臺(tái)就陷入了一個(gè)“騎虎難下”的局面。
若僅將外賣視為電商的引流工具，便極易陷入“不投入做不大，投入了又虧不?！钡难h(huán)。這就像開車踩油門，力度很關(guān)鍵。
或許從一開始，無論是京東還是阿里，都低估了外賣這門生意的復(fù)雜程度與資金黑洞。
外賣的本質(zhì)是一張精密而脆弱的本地服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，它需要在商家、騎手與平臺(tái)之間實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)協(xié)同，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都可能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)失靈。
現(xiàn)階段，一旦平臺(tái)選擇低強(qiáng)度投入，外賣業(yè)務(wù)便會(huì)因體驗(yàn)粗糙、補(bǔ)貼不足而喪失競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)份額持續(xù)萎縮——其作為引流工具的價(jià)值，也隨之蕩然無存。
京東外賣就是一個(gè)例子。它的初期增長(zhǎng)，依賴對(duì)商戶的高額補(bǔ)貼，但摩根士丹利認(rèn)為京東外賣正將部分成本轉(zhuǎn)移給商家：用戶補(bǔ)貼中商家承擔(dān)比例從初期的零，在數(shù)月內(nèi)攀升至70%–80%；同時(shí)，平臺(tái)開始向新入駐商家收取傭金，并取消了原本由平臺(tái)全額承擔(dān)的配送費(fèi)。
而最近幾個(gè)月的補(bǔ)貼收縮，導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的下滑。根據(jù)摩根士丹利的估算，以Questmobile商戶APP訪問量份額作為訂單量份額的替代指標(biāo)，京東外賣+快送訂單份額從今年第二季度的11%，降至8月和9月的8%。
另一方面，如果平臺(tái)選擇踩重油門、持續(xù)高投入呢？結(jié)果可能是沖得越快，虧得越慘。
外賣本身就是一門利潤(rùn)薄、成本高的苦生意，數(shù)百億資金砸入后，在可預(yù)見的未來都難以回本，而幻想中的給電商引流、協(xié)同電商增長(zhǎng)的故事不成立——無論是經(jīng)濟(jì)賬，還是生態(tài)賬，都難以算平。
國(guó)信證券的測(cè)算亦指出，即便計(jì)入外賣、即時(shí)零售與遠(yuǎn)場(chǎng)電商之間的交叉銷售效應(yīng)，到2030年，京東在外賣領(lǐng)域仍將面臨虧損缺口。
當(dāng)下，將外賣作為引流生意的電商平臺(tái)們，最需直面的是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：是否應(yīng)及時(shí)止損？京東推出獨(dú)立外賣APP，是行業(yè)轉(zhuǎn)向的一個(gè)重要信號(hào)。
“高頻打低頻”并非放之四海而皆準(zhǔn)的真理。當(dāng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)本質(zhì)不同、節(jié)奏不合，強(qiáng)行捆綁只會(huì)互相拖累。
企業(yè)再大、再能打，也拗不過基本的商業(yè)規(guī)律。及時(shí)止損、回歸理性，或許比硬撐著一個(gè)講不通的故事，更需要智慧和勇氣。
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