近年來，國內(nèi)演唱會市場風(fēng)起云涌，熱錢涌入，群雄逐鹿。
于外界看來，演唱會主辦就像是“躺著賺快錢”的香餑餑——高票價、高上座率、動輒數(shù)千萬乃至上億的票房，誰都想進來分一杯羹。然而，經(jīng)過一番了解，發(fā)現(xiàn)光鮮的背后卻暗藏殺機：行業(yè)門檻之高、資金風(fēng)險之大、市場變數(shù)之多，使得這份“肥差”更像是一枚滾燙的鐵板，稍有不慎，便可能滿盤皆輸。
作為連接藝人、場館、票務(wù)與觀眾之間的關(guān)鍵角色，要求主辦方既要懂內(nèi)容、懂粉絲，也要懂制作、懂商業(yè)，同時既是幕后推手，又有幾分像賭徒。有人以強大的資源和敏銳的眼光登上巔峰，一夜之間名利雙收；也有人因盲目跟風(fēng)或輕敵冒進，血本無歸，黯然退場。
那么，究竟哪些因素決定著一場演唱會成??？誰又能在刀光劍影的競爭里脫穎而出，笑到最后？
演唱會主辦的江湖，遠比想象中更精彩。
演唱會主辦的前世今生
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如果把中國演唱會市場比作一個江湖，其演進大致經(jīng)歷了三個階段，且每個階段都有自己的規(guī)則。
第一階段，時間在改革開放初期80-90年代，國內(nèi)演唱會市場還是“穴頭”橫行的草莽時代。
彼時，演出市場剛剛萌芽，體制內(nèi)的文工團、歌舞團之外，民間演出逐漸興起。由于缺乏成熟的市場機制和專業(yè)的演出公司，就出現(xiàn)了連接“想賺外快的藝人”和 “需要演出的甲方”的關(guān)鍵角色：穴頭。
資深媒體人翟翊對音樂先聲表示，穴頭通常與當(dāng)?shù)馗栉鑸F合作，整合對方的樂隊和舞美資源，自己負責(zé)拉來明星當(dāng)臺柱子，拼出“地方班底+流動明星”的組合模式，相當(dāng)于演出主辦的前身。與之對應(yīng)，藝人接商演也被稱為“走穴”。80年代末不少港臺歌手的部分內(nèi)地演出，往往就靠地方“穴頭”推動，賺的是信息差的差價和資源整合的服務(wù)費，賺個40-50％不成問題，這也讓“穴頭”成為早期演出市場最獨特的存在。
這一時期，行業(yè)機制遠未成型，主辦方往往要靠打通關(guān)系和人情才能勉強把演出推下去。
直到1997年，《營業(yè)性演出管理條例》出臺，明確演出主辦單位需持證經(jīng)營，地方諸侯割據(jù)，“穴頭”們正式被納入合法經(jīng)紀人體系。同時，演出審批權(quán)限也逐步下放到地方，演唱會主辦進入規(guī)范化的第二個階段。
這一時期，“穴頭”式的草莽操作逐步退場，取而代之的是具有公司化運營和專業(yè)團隊的主辦方。這類公司通常與當(dāng)?shù)匚幕块T深度綁定，在審批流程和場地資源上占據(jù)優(yōu)勢。比如2000年，重慶天籟文化在合川市體育場落成“宏聲新世紀”演唱會，邀請陳明、解小東等歌手；同年10月1日，合川市國慶演唱會更集結(jié)宋祖英、潘長江等頂級陣容。
隨著演出市場爆發(fā)，資本與平臺型玩家大舉進入，演唱會主辦市場進入第三階段的資本時代。2010年前后，大型主辦方應(yīng)運而生，他們不再是簡單的“攢局者”，而是集策劃、制作、投資、運營于一體的行業(yè)巨頭，推動演唱會主辦加速走向全產(chǎn)業(yè)鏈化。
當(dāng)下較為知名的主辦方，如華人演藝CMC Live、羅盤文化、風(fēng)華秋實、摩登天空、太合音樂、大麥、貓眼等，不僅運作單場演出，更在藝人經(jīng)紀、內(nèi)容制作、場館運營、票務(wù)體系上形成合力，主導(dǎo)市場格局。
近幾年，隨著新一代票務(wù)平臺的快速發(fā)展、功能完善，比如大麥通過“想看”等功能，以數(shù)據(jù)形式反哺內(nèi)容上游，讓行業(yè)有更多數(shù)據(jù)可循，助力演出商優(yōu)化供給，穩(wěn)定售出。舞臺設(shè)備運輸和物流能力提升，加之政策逐步松綁，行業(yè)正式走上專業(yè)化、數(shù)字化的加速發(fā)展期。?
四十余年間，中國演唱會主辦江湖完成了從“穴頭走穴”到“巨頭并立”的演進，行業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)也逐漸系統(tǒng)化、平臺化。
如今，演唱會主辦方已經(jīng)不再僅僅是一個攢局者，而是成為了策劃、制作、投資、運營、票務(wù)等多方面能力的綜合體，推動著整個行業(yè)的迭代升級。
起底中國演唱會主辦江湖
時至今日，演唱會主辦方市場上已經(jīng)形成了幾條清晰的勢力線。
第一類是頭部主辦方，江湖盟主非華人演藝CMC Live莫屬。
依托資本實力與全國聯(lián)盟體系，華人演藝CMC Live已構(gòu)建起覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的文化演藝生態(tài)。2018年，該公司聯(lián)合全國21家省級龍頭演出公司組建CMC Live華人文化演藝聯(lián)盟，通過股權(quán)整合形成實體化運營平臺。截至今年9月，天眼查數(shù)據(jù)顯示，華人演藝CMC Live對外投資32家公司，控制企業(yè)達39家，大多都是演出公司。
在業(yè)務(wù)模式上，華人演藝CMC Live構(gòu)建了“內(nèi)容孵化—場館運營—票務(wù)消費—人才儲備”的完整鏈條。據(jù)央廣網(wǎng)調(diào)查顯示，華人文化旗下獨家運營的九棵樹（上海）未來藝術(shù)中心作為全國首家A級人文生態(tài)綜合劇院，累計舉辦2782余場演出，平均上座率超80%。同時依托聯(lián)盟資源，形成“自營場館+合作場地”的全國演出網(wǎng)絡(luò)，為巡演提供穩(wěn)定硬件支撐。
根據(jù)今年發(fā)布的《上海華人文化演藝有限公司社會責(zé)任報告》，華人演藝以全資子公司紛玩島為核心，創(chuàng)新“票務(wù)+文旅新消費+MCN”模式，聯(lián)動演出周邊與本地文旅資源拉動連帶消費，同步推行“巡演經(jīng)理+”培養(yǎng)計劃，已儲備近60位復(fù)合型人才，支撐IP開發(fā)、全國巡演等全鏈條業(yè)務(wù)擴張。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，華人演藝CMC Live在演唱會市場的份額已超過一半，在資金、制作、規(guī)模和運營上都處于絕對優(yōu)勢。
除了華人演藝CMC Live之外，還有一些強勁的頭部玩家。
其中，闊景音樂作為騰訊音樂集團控股公司，通過旗下廠牌潮石音樂、啟韻文化、萬象星云、昌禾文化等形成跨區(qū)域布局，同時簽約大量頭部藝人，并承辦了演出。比如今年潘瑋柏“狂愛”巡回演唱會、張棟梁第21個故事巡回演唱會就由闊景音樂全程主辦，王源的“宇宙超級無敵大狂歡”巡回演唱會由潮石音樂主辦。
?相對前兩家，北京羅盤文化藝術(shù)有限公司更加老牌一些，成立于2009年，由原中演票務(wù)通總經(jīng)理薛利平（2018年去世）創(chuàng)辦。公司成立5年間，便舉辦各種演唱會、音樂會、話劇千余場，汪峰、鳳凰傳奇、陳偉霆、陳奕迅、毛阿敏、張信哲等藝人都與羅盤文化有著良好的長期合作關(guān)系。2011年，羅盤文化與北京奧體中心體育館達成合作協(xié)議，成為中國第一家運營承包體育館的民營公司，尤以操作大型巡回演唱會見長。
?第二類屬于藝人服務(wù)型主辦，這類主辦方深耕于某一位頭部藝人，為其提供專屬巡演服務(wù)。
比如2014年起，亞美娛樂與華晨宇的合作已延續(xù)十余年，圍繞“火星人”社群文化，開創(chuàng)“火星演唱會”這一專屬 IP。南京英麥哲文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司則以“萬物安生時”“不止·是李健”等多個李健巡回演唱會的主辦身份，形成了獨特的風(fēng)格深耕策略。
?還有的頭部藝人，自己就是演唱會的主辦。例如，去年由經(jīng)紀人陶淵創(chuàng)辦的上海鵬添文化全程主辦了刀郎的“山歌響起的地方”2025巡回演唱會。類似地，周杰倫多個“嘉年華”“摩天倫”等多個巡演的主辦方杰威爾音樂和五月天的2023年“回到那一天”演唱會的主辦方相信音樂也均為藝人持股、或參與創(chuàng)辦的公司。
這些公司雖然規(guī)模不大，但憑借其深厚的行業(yè)經(jīng)驗和高度的專業(yè)化，無論是在藝人形象的打造、巡演安排、資源整合，還是在日常事務(wù)的細致管理上，都表現(xiàn)出極高的執(zhí)行力，為藝人提供了持續(xù)的支持和深度的品牌構(gòu)建。
此外，地方演出商憑借審批流程和本地資源優(yōu)勢，在區(qū)域市場中深耕多年，幾乎每個省份都有兩三家優(yōu)秀的地方演出公司。比如曾主辦蘇有朋“在多重宇宙中遇見你”巡演武漢站的影策（武漢）文化傳媒有限公司就是其中代表。此外，許多演唱會也會將地方場次交由當(dāng)?shù)夭诲e的主辦方，比如今年10月即將舉辦的張學(xué)友“60+”巡回演唱會廣州站，就由廣州禾光飛揚文化傳媒有限公司主辦。
?近幾年，各大互聯(lián)網(wǎng)平臺、票務(wù)平臺也開始參與演唱會項目。
騰訊音樂娛樂集團在今年以旗下品牌TMElive聯(lián)合 AEG Presents、Chessman 共同主辦了權(quán)志龍巡回演唱會澳門場。此外，騰訊音樂娛樂集團今年還正式開啟線上線下融合音樂演出戰(zhàn)略“超級LIVE計劃”，主辦了薛凱琪、袁婭維和GAI周延等多位藝人的演唱會。
今年，甚至連電視臺也來跨界主辦演唱會，比如浙江衛(wèi)視“藍臺”就擔(dān)任了Travis Scott在中國澳門的演唱會的聯(lián)合主辦方。
?此外，票務(wù)平臺大麥也在線下演出及文化內(nèi)容領(lǐng)域展開多維度布局，構(gòu)建起覆蓋不同類型、不同受眾的廠牌矩陣，通過演出內(nèi)容投資廠牌“大麥Mailive”、親子演出廠牌“酷小麥”、文化惠民廠牌“好戲連臺 等，協(xié)同搭建完整的線下演出與文化內(nèi)容生態(tài)。近些年，莫文蔚、易烊千璽、法老、陸虎等藝人的演唱會均有大麥深度參與主辦。
以上這類主辦方背靠大公司，在資源和渠道上具有獨特優(yōu)勢。
這一格局也有數(shù)據(jù)例證。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院今年發(fā)布的《2025-2030年中國演唱會直播行業(yè)發(fā)展前景與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》顯示，2025年一季度有5家機構(gòu)演唱會主辦量達10場及以上。
其中，華人演藝CMC Live主辦演出最多，主辦了楊千嬅、林憶蓮、鄧紫棋以及毛不易等17個藝人/團體共46場演出；羅盤文化、Live Nation也表現(xiàn)突出，各成功舉辦了14和13場演唱會；刀郎的鵬添文化以及單依純所屬的百沐娛樂也在今年舉辦了10場演唱會。
?可以說，當(dāng)下演唱會主辦的格局愈發(fā)清晰，頭部主辦的規(guī)模飛輪越轉(zhuǎn)越快，單一藝人服務(wù)型主辦則憑借強內(nèi)容強勢出圈。兩者各有側(cè)重，共同推動行業(yè)的發(fā)展。
翟翊對音樂先聲表示，在如今的市場格局下，真正從零起家的新玩家寥寥無幾，生存空間狹窄，市面上偶爾出現(xiàn)的所謂“新公司”，也大多并非真正的“新勢力”，而是老牌主辦方換殼或者原有團隊的拆分重組。
江湖喧騰，但秩序內(nèi)穩(wěn)，表面上競爭者眾多，實則真正掌握核心資源的還是那幾家頭部勢力。江湖格局看似波詭云譎，實則大局盡在巨頭手中。
?演唱會主辦的核心壁壘在哪？
在市場繁榮背后，其實對主辦方的操盤能力和藝人的敬業(yè)程度、專業(yè)性要求逐漸提高，單純依賴流量的時代已經(jīng)過去。
隨著“演唱會+文旅”融合的深入發(fā)展，許多地方政府積極推動“演唱會經(jīng)濟”，將大型演出作為地方文旅產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，不僅加速了市場的成熟，也進一步提升了對專業(yè)主辦方和藝人團隊的要求，演出流程、制作水平與商業(yè)化邏輯正在逐步走向理性化。
?另一方面，疫情后的“報復(fù)性消費”也逐漸讓市場虛火上升，不少原本沒把演唱會當(dāng)主營業(yè)務(wù)的公司，甚至曾經(jīng)未曾涉獵過演唱會行業(yè)的公司都聞風(fēng)而動，紛紛殺入演唱會賽道，但由于缺乏經(jīng)驗和專業(yè)性，他們往往低估了演唱會的復(fù)雜性。
比如，今年網(wǎng)紅何秋亊在嘗試自辦演唱會時，除了造型被指抄襲外，還因頻繁使用原唱和疑似假唱對嘴而受到批評，甚至出現(xiàn)了鹿晗、黃子韜等藝人的原聲代唱，都暴露了主辦方在經(jīng)驗和專業(yè)性上的不足。
?可以確定的是，演唱會主辦的行業(yè)門檻正在從簡單的“資本游戲”回歸到業(yè)務(wù)資源本身，靠砸錢野蠻生長的時代接近尾聲。如何把藝人洽談、主題策劃、演出審批、制作執(zhí)行、市場宣傳、票務(wù)銷售、輿情處理等一環(huán)不差地跑通，才是真正的核心壁壘。
AllByMusic創(chuàng)始人吳昌夏認為，對于成熟的主辦方來說，審批只是基礎(chǔ)動作，更重要的是把“藝人運營”作為核心競爭力。真正的較量不在于能不能把演唱會批下來、辦起來，而在于是否懂得根據(jù)不同藝人和項目的特點對癥下藥，解決各自的瓶頸。
在他看來，完整的演唱會項目進程中，不同項目的操心點千差萬別。比如偶像團體的演唱會最需要花精力管理粉絲情緒，腰部藝人項目則更關(guān)注票房銷售；而像張學(xué)友、陳奕迅這樣的天王級藝人，票房從來不用主辦方操心，最擔(dān)心的反而是藝人的健康狀態(tài)，要確保藝人安全、順利地完成演出。
?如果說報批運營、風(fēng)險預(yù)判是一個硬門檻，那么信任關(guān)系則是一個軟門檻，需要長線經(jīng)營。
如今，行業(yè)內(nèi)的頭部藝人（特別是港臺藝人），往往與主辦方之間有著深厚的信任與合作積淀。如翟翊所說，“市面上的所謂‘我能簽下某某大明星’，這種話幾乎都是騙局”，真正的頭部項目，從來不是通過資本運作來轉(zhuǎn)手或兜售，而是基于長時間積累下來的口碑與信任。
在談到藝人合作時，翟翊提到，臺灣藝人的合作團隊往往長期不變，即使在事業(yè)巔峰期，他們依然選擇回報當(dāng)初幫助自己的團隊，比如五月天、張學(xué)友等頭部藝人；這類合作更多是基于口碑與能力，甚至多年來的知遇之情，而不是僅僅看中短期的利益。
?因此，藝人與主辦方的關(guān)系不僅是建立在合作之上，更是建立在長久的信任與共同發(fā)展的基礎(chǔ)上。
而針對中腰部或新晉主辦未來的生存策略，翟翊給出的路徑更偏“長期主義”， 一方面嘗試押寶細分賽道，一方面嘗試與藝人做長線價值。
比如，可以從演唱會轉(zhuǎn)向音樂劇、話劇、兒童劇，前置引入成熟IP、搭建制作與聯(lián)營機制，提前卡位音樂劇的結(jié)構(gòu)性上行周期；既要用數(shù)據(jù)與用戶畫像研判題材與城市熱力，也要倚仗行業(yè)嗅覺與早期陪伴完成藝人孵化；同時，對成長期藝人被加價挖走保持預(yù)期，把不確定性鎖進可管理的邊界內(nèi)。
?總而言之，當(dāng)下市場，資金是敲門磚，但不是勝負手，行業(yè)也不缺錢，缺的是好項目。
主辦方過硬的業(yè)務(wù)能力、精準的市場分析、長遠的戰(zhàn)略眼光和扎實高效的執(zhí)行力，比起單純的資本投入更為重要。只有做到資金、業(yè)務(wù)兩手都硬，才能在演唱會的主辦江湖中站穩(wěn)腳跟，笑到最后。
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