作者：陳原
原創(chuàng)：深眸財經(jīng)（chutou0325）
洗地機公司開始造車，掃地機器人企業(yè)跑去造無人機，甚至還有品牌跨界做起了智能炒菜機……如今的清潔電器巨頭，似乎都在變得“不務正業(yè)”。?
它們不再滿足于只在家里“掃地”，而是紛紛飛向天空、駛向公路，甚至進軍廚房。?
這場集體“出走”的背后，并非一時興起，而是行業(yè)在面臨增長瓶頸下已無處可“卷”的必然選擇。?
01市場進入存量博弈?
洗地機市場已經(jīng)“卷”到了盡頭。?
奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2019-2024年期間，洗地機市場全渠道銷售金額從1億元增長至141億元，年復合增長率約192%。?
然而，高增長態(tài)勢未能持續(xù)，市場轉(zhuǎn)向“以價換量”。2024年，產(chǎn)品銷售均價已從2019年的2800元降至2126元。?
與此同時，市場洗牌加速，行業(yè)集中度不斷提升。GfK中怡康數(shù)據(jù)顯示，2024年洗地機線上市場品牌數(shù)量從130家縮減至112家，與此同時，TOP5品牌集中度躍升至80.8%。這表明市場已形成穩(wěn)固的寡頭競爭格局，馬太效應凸顯，中小品牌生存艱難，頭部玩家也面臨增長天花板。?
除了市場格局的固化，產(chǎn)品層面的內(nèi)卷也也已陷入僵局。作為典型的低頻消費品，洗地機本就面臨用戶換新動力不足的瓶頸。而更致命的是，行業(yè)核心參數(shù)已普遍逼近物理極限，導致產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化。?
從各品牌的宣傳重點來看，其核心賣點呈現(xiàn)出高度的一致性，普遍圍繞“平躺、防纏毛、防發(fā)臭、高溫自清潔”等幾大痛點提供解決方案。企業(yè)只能通過比拼細微的參數(shù)差異和功能組合來爭奪用戶，難以實現(xiàn)顛覆性突破來刺激換新需求。?
更重要的是，資本需要新故事。對于追覓、石頭這樣曾受資本追捧的企業(yè)而言，主業(yè)增長見頂、原有敘事失去吸引力，已成為無法回避的現(xiàn)實壓力。資本市場需要持續(xù)的新敘事來維系高估值與投資魅力，因此，開辟“第二曲線”已不再是一種選項，而成為一種生存必需。?
有了跨界的動機，它們又憑借什么來實現(xiàn)這種跨越呢？?
02跨界的底層邏輯?
面對行業(yè)增長放緩和同質(zhì)化競爭加劇的局面，洗地機企業(yè)開始將現(xiàn)有能力向新領域延伸，以尋求突破。?
從技術層面看，頭部企業(yè)多年來積累的環(huán)境感知與運動控制技術為其跨界提供了基礎。例如，基于LDS激光雷達與AI視覺避障的環(huán)境感知系統(tǒng)，以及高速數(shù)字馬達等核心技術，正從洗地產(chǎn)品嘗試遷移至割草機、無人機等新品類。?
除了技術基礎，成熟的供應鏈體系也為跨界提供了重要支撐。憑借在清潔電器領域建立的供應鏈能力，洗地機企業(yè)能夠以較低成本和較快速度將新品推向市場，這在一定程度上降低了跨界的投入成本。?
然而，供應鏈優(yōu)勢主要作用于產(chǎn)品化初期，最終成敗仍取決于真實市場需求和企業(yè)的長期投入能力。?
與此同時，資本的支持為跨界嘗試提供了試錯空間。多數(shù)頭部企業(yè)通過上市或多輪融資積累了資金實力，使其能夠承受跨界初期可能出現(xiàn)的虧損，為新產(chǎn)品爭取成長時間。?
在這些因素共同作用下，洗地機企業(yè)選擇了兩種截然不同的跨界路徑。?
一類是聚焦“技術延伸”，將核心技術復用到相鄰領域，成功率更高。例如，石頭科技從掃地機器人到洗地機再到智能割草機；追覓從掃地機拓展到無人機，其旗下光子躍遷公司還宣布將推出運動相機；科沃斯旗下的添可則推出了智能炒菜機。?
另一類則是嘗試“生態(tài)冒險”，進入技術門檻更高和投入更多的領域，如追覓科技宣布進軍汽車領域，科沃斯此前的高科技多元化嘗試。這類跨界的成敗不確定性更大，挑戰(zhàn)更為嚴峻。?
不同的路徑選擇，既反映了企業(yè)各自的技術積累與戰(zhàn)略考量，也對應著不同的風險與挑戰(zhàn)。然而，無論是技術延伸還是生態(tài)冒險，跨界之路都遠非一片坦途。?
03跨界易，“跨成”難?
跨界擴張的故事看似美好，但現(xiàn)實往往很“骨感”。?
對于從洗地機、掃地機器人起家的企業(yè)來說，向無人機、汽車等領域的擴張，絕非技術復用的簡單延伸，而是要直面從產(chǎn)品邏輯到用戶認知的巨大鴻溝。?
失敗的案例已經(jīng)敲響警鐘。?
格力電器跨界造車的嘗試，就是一次典型的“跨界折戟”，還有帝歐家居在主業(yè)虧損下仍出資5億元跨界AI，既無技術儲備也無人才積累，被質(zhì)疑為一場“資本豪賭”。?
當然，并非所有跨界都注定失敗。TCL便是一個成功案例，面對彩電行業(yè)的周期性挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型壓力，早在2009年，TCL便通過組建華星光電進入半導體顯示領域，逐步擴展至光伏及半導體材料，并于2021年成立TCL半導體公司，布局集成電路芯片設計。其如今的產(chǎn)業(yè)地位，也是建立在十余年持續(xù)的戰(zhàn)略投入與技術積累上。?
然而，TCL的成功路徑也恰恰印證了當前跨界者面臨的嚴峻現(xiàn)實，它進入半導體領域時，市場尚未像今日這般擁擠，且其跨界領域與核心技術的協(xié)同性較高，而如今競爭激烈，新入局玩家再難復制此類成功。?
總體來看，洗地機企業(yè)們的跨界之路至少面臨三重核心挑戰(zhàn)。?
其一，技術相關不等于能力具備。雖然底層算法和環(huán)境感知技術存在通用性，但不同行業(yè)存在極高的專屬壁壘。例如，無人機有極高的飛控系統(tǒng)穩(wěn)定性和安全法規(guī)門檻，造車更是涉及復雜的供應鏈管理和巨額資金投入。?
其二，資本與政策支持也難以支撐長期競爭。跨界需要巨大的資金支持，即使有政策補貼來短期刺激利潤釋放，如科沃斯2025Q2業(yè)績超預期部分得益于此，但無法解決企業(yè)長期的核心競爭力問題。?
蔚來創(chuàng)始人李斌“沒有200億不要造車”的提醒，正是對這場資本消耗戰(zhàn)的清醒認知。市場最終會回歸理性，那些低估了長期投入真實需求的企業(yè)，即便有政策助力，也難逃被出清的命運。?
其三，用戶認知遷移是最大障礙。品牌跨入新領域后，消費者能否接受其新產(chǎn)品，存在巨大不確定性。用戶認可一個品牌的掃地機，未必會認可它的無人機或汽車，追覓宣布造車后業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的普遍質(zhì)疑，正反映出這種認知跨越的難度。?
更致命的是，這些企業(yè)試圖進入的領域，如高端智能家電、新能源汽車等，本身已成為技術密集、資本密集的紅海市場，后來者若僅以“技術復用”為賣點，將難以撼動用戶固有的品牌認知和選擇偏好，最終陷入投入無底、增長無望的困境。?
04結(jié)語
跨界是答案，但問題是什么？?
問題是市場增長天花板的壓迫，是資本對新故事的渴求。然而，最終的答案并非跨界本身，而是企業(yè)能否在新領域為用戶創(chuàng)造不可替代的真實價值。?
如果只是資本驅(qū)動下的盲目擴張，缺乏核心競爭力和清晰的戰(zhàn)略定位，這些跨界嘗試很可能重蹈前人的覆轍。
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