一則閉店通知，在戶外運(yùn)動圈和資本市場同時激起了漣漪。
德國戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪）于近日宣布，出于成本考量的運(yùn)營戰(zhàn)略調(diào)整，將于年底正式關(guān)閉其小紅書官方旗艦店。此舉在其母公司安踏引發(fā)了劇烈回響。渠道試錯的表象下，狼爪的閉店更像一道精準(zhǔn)的探照燈，照亮了安踏千億光環(huán)背后日益凸顯的“消化不良”癥狀。
靠收購“狂吃”的策略不再是萬靈丹，對當(dāng)下的安踏而言，如何將這些背景各異、定位不同的國際品牌在中國市場中真正“養(yǎng)活養(yǎng)好”，成為亟待解決的棘手考驗。
|?狼爪“斷腕”，尷尬的渠道試錯|
狼爪的閉店公告言辭官方且克制，稱此舉是“公司運(yùn)營策略調(diào)整”。然而在如今，關(guān)閉一個主流社交電商平臺的旗艦店絕非簡單的策略微調(diào)，尤其這個平臺還是號稱“3.5億年輕人生活方式風(fēng)向標(biāo)”的小紅書。
在多次商業(yè)政策的調(diào)整裂變后，小紅書早已不是單純的圖文分享社區(qū)，而是成為了各類品牌，特別是時尚、美妝和戶外生活方式品牌進(jìn)行內(nèi)容“種草”的核心要地。
根據(jù)千瓜數(shù)據(jù)的報告，小紅書用戶畫像與戶外品牌的目標(biāo)客群高度重合：90后和95后群體占據(jù)核心位置，一二線城市用戶占主導(dǎo)，購買力強(qiáng)勁且樂于為新潮、有品位的生活方式買單。因此對于戶外品牌而言，小紅書上關(guān)于徒步路線、露營裝備、穿搭分享的筆記成為天然有效的營銷土壤。
然而機(jī)遇背后是高昂的成本，品牌運(yùn)營小紅書需要持續(xù)投入高質(zhì)量的內(nèi)容創(chuàng)作、與成百上千的KOL合作、以及粉絲社群的精細(xì)化運(yùn)營。這些環(huán)節(jié)都需要不菲的資金支持，對于任何追求效率的企業(yè)來說，這都是一場關(guān)于投入產(chǎn)出比的嚴(yán)峻考驗。
安踏2025年上半年的財報顯示，其銷售費(fèi)用達(dá)到132.72億元，同比增長12.51％、占同期收入的34％，在這樣的背景下，削減低效的營銷渠道成為整個集團(tuán)降本增效的必然。
顯然，狼爪在這場考驗中得分并不理想。安踏在今年4月以2.9億美元全資收購狼爪，這個價格相較于其前母公司在2019年4.76億美元的收購價已縮水近40%，這本身就說明狼爪近期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不健康、需要精打細(xì)算。
而作為以功能性、德國工藝和耐用性著稱的硬核戶外品牌，它的品牌故事也未能有效觸達(dá)小紅書的核心用戶群。
小紅書的用戶更偏愛視覺沖擊力強(qiáng)、具有社交屬性和時尚美學(xué)的產(chǎn)品，比如始祖鳥的“沖鋒衣時尚”、薩洛蒙的“山系穿搭風(fēng)”。相比之下，狼爪的功能性敘事在追求“氛圍感”和“出片率”的筆記汪洋中，就顯得有些水土不服。
當(dāng)投入的營銷資源無法轉(zhuǎn)化為可觀的銷售額，旗艦店的運(yùn)營成本持續(xù)高于其帶來的品牌價值與實(shí)際收益時，關(guān)閉渠道、重新聚焦高效益平臺便成了理性的商業(yè)決策。因此，狼爪在小紅書的黯然退場既是品牌調(diào)性與平臺生態(tài)“水土不服”的必然，也是在成本壓力下的及時止損。
|?百億豪賭之后，安踏的消化不良?|
事實(shí)上，狼爪的渠道困境只是安踏這艘商業(yè)巨輪所面臨挑戰(zhàn)的冰山一角，其背后折射出的是整個集團(tuán)瘋狂并購后的深層焦慮與財務(wù)重壓。
2019年，安踏聯(lián)合方源資本、騰訊等公司，斥資46億歐元（約合360億元人民幣）完成了一次震驚業(yè)界的收購——將擁有始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等一系列國際頂尖品牌的芬蘭體育用品集團(tuán)亞瑪芬收入囊中。
此舉被視為安踏發(fā)展史上的里程碑，其戰(zhàn)略意圖清晰明確：通過這次“蛇吞象”式的豪賭，迅速補(bǔ)全高端、專業(yè)及戶外領(lǐng)域的品牌矩陣，打破主品牌ANTA的增長天花板，實(shí)現(xiàn)從“中國安踏”到“世界安踏”的量級跨越。
安踏的自信并非憑空而來，其成功盤活FILA的案例堪稱教科書級別。2009年，安踏以6億港元的價格收購了在中國市場連年虧損的FILA業(yè)務(wù)，彼時FILA年虧損一度高達(dá)3900萬港元，全國門店數(shù)僅剩50家。
安踏接手后，通過“高端運(yùn)動時尚”的精準(zhǔn)定位將FILA打造成了集團(tuán)的第二增長曲線，到了2020年巔峰時期，F(xiàn)ILA營收占比達(dá)到49.1%，撐起了安踏的半壁江山。
不過對安踏旗下的其他品牌而言，F(xiàn)ILA的成功路徑卻難以簡單復(fù)制，其中狼爪的處境尤為微妙：一方面，因為過度偏向時尚會稀釋其戶外運(yùn)動的專業(yè)形象，讓它無法像FILA那樣徹底擁抱時尚；另一方面，在專業(yè)戶外領(lǐng)域它又面臨著來自“同門師兄”始祖鳥的絕對壓制。
更嚴(yán)峻的是，在這場輝煌的百億豪賭后，安踏集團(tuán)一系列“消化不良”的后遺癥開始集中顯現(xiàn)。
持續(xù)的大規(guī)模并購導(dǎo)致安踏的負(fù)債率居高不下，根據(jù)2024年財報，其流動負(fù)債高達(dá)285.93億元，較年初增加38.86%。截止2025年上半年，安踏的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到41.03%，遠(yuǎn)超李寧、361等其他運(yùn)動品牌。
沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)直接侵蝕著現(xiàn)金流，2024年其籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-57.61億元，同比銳減265.98%。
曾經(jīng)的增長神話FILA已顯疲態(tài)，其營收增速從2019年的73.9%暴跌至2024年的6.1%，進(jìn)入2025年上半年，F(xiàn)ILA營收雖同比增長8.6%，但經(jīng)營溢利率卻下降0.9個百分點(diǎn)至27.7%，成為三大業(yè)務(wù)線中唯一下滑的板塊。
與此同時，安踏主品牌的增速也從曾經(jīng)高點(diǎn)的52.5％，滑落至2025上半年的5.4%。
雙引擎動力減弱直接導(dǎo)致了集團(tuán)“增收不增利”，2025年上半年，集團(tuán)歸母凈利潤同比下降8.94%，這是近三年內(nèi)首次出現(xiàn)半年報凈利潤負(fù)增長。而2025年下半年內(nèi)部反腐風(fēng)暴和始祖鳥“炸山”事件接連發(fā)生，更重創(chuàng)了品牌形象和消費(fèi)者的信任度。
從財務(wù)數(shù)據(jù)的承壓、增長引擎的減速，到品牌矩陣的內(nèi)耗與外部輿論的危機(jī)，種種跡象表明，安踏在吞下亞瑪芬這塊“肥肉”后，正經(jīng)歷著痛苦而危險“消化不良”。
|?風(fēng)口退潮，從“買買買”到“精耕細(xì)作”?|
可市場不會等待安踏從容地消化和調(diào)整，如果說前幾年戶外運(yùn)動是資本追逐的超級風(fēng)口，那么進(jìn)入2025年，市場的走向已經(jīng)風(fēng)云突變。隨著大量玩家涌入，消費(fèi)者正變得前所未有的成熟，戶外賽道的競爭也進(jìn)入了白熱化階段。
風(fēng)口初起時，許多消費(fèi)者是“裝備黨”新手，他們被新鮮的品牌故事、獨(dú)特的logo和“國外品牌”的光環(huán)所吸引。但如今，隨著年輕一代消費(fèi)者對本國品牌的自信，以及戶外知識的普及，消費(fèi)者開始回歸到關(guān)心產(chǎn)品的本質(zhì)。
一件沖鋒衣用的什么膜材、防水透氣指數(shù)分別是多少、壓膠工藝如何、性價比高不高.....這些硬核問題正在取代“這個牌子來自哪個國家”，成為影響購買決策的關(guān)鍵。
今年年初，滔搏發(fā)布的《中國泛年輕人群運(yùn)動消費(fèi)白皮書》中，用品的性能就憑借32.4％的占比，成為了戶外運(yùn)動用品消費(fèi)決策的首要影響因素。
正如諸多國際消費(fèi)品牌在華經(jīng)歷所驗證的，除非是擁有絕對品牌壁壘的頂級奢侈品，否則，中高端的品牌的附加值最終必須回歸到產(chǎn)品本身。消費(fèi)者不再愿意僅為新鮮感或漂亮的品牌故事買單，他們需要的是性能、材質(zhì)和價格等方面實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品力。
這對安踏的“多品牌帝國”提出了全新的要求，過去它的成功路徑，主要是將收購的海外品牌包裝成特色高端產(chǎn)品進(jìn)行銷售。但這條路正越走越窄，且資本市場的投資者日益清醒，他們開始更關(guān)注企業(yè)的內(nèi)生增長能力和運(yùn)營水平，而非僅是靠并購堆砌起來的營收規(guī)模。
對安踏來說，是時候從“買買買”的狂熱中冷靜下來，轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”的深耕階段了。
它需要重新思考如何“講好品牌故事”，改變狼爪這類品牌過去的敘事思路，不再空泛地強(qiáng)調(diào)“海外工藝”，而應(yīng)將這種工藝與中國消費(fèi)者的具體使用場景和價值訴求相結(jié)合。從宏大的國際敘事轉(zhuǎn)變?yōu)槟芙鉀Q用戶實(shí)際痛點(diǎn)、證明產(chǎn)品價值的本土化溝通。
另外，放棄無效的“廣撒網(wǎng)”、重新審視渠道策略也同樣重要。狼爪在小紅書的失敗恰恰說明了精細(xì)化渠道規(guī)劃的重要性，這或許也敦促著安踏應(yīng)重新審視其龐大品牌矩陣中的成員，為其分別定制具有性價比的渠道組合。
哪些品牌適合在小紅書做內(nèi)容營銷、哪些適合在抖音做直播轉(zhuǎn)化、哪些又應(yīng)該主攻天貓/京東等貨架電商，須進(jìn)行更精準(zhǔn)的評估和資源分配，將每一分錢都花在“刀刃”上。
狼爪的風(fēng)波為所有依靠并購擴(kuò)張的企業(yè)敲響了警鐘，讓它們明白收購品牌只是獲得了入場券，真正的比賽在于后續(xù)的品牌運(yùn)營和價值創(chuàng)造。
憑借敏銳的商業(yè)嗅覺和強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力，安踏構(gòu)建了強(qiáng)大的體育用品帝國。但如今，市場和消費(fèi)者都在等待它完成從“資本玩家”到“品牌管理大師”的身份轉(zhuǎn)變。
這條路需要對市場深刻洞察、對消費(fèi)者真誠敬畏、對產(chǎn)品的極致打磨，以及對旗下每一個品牌DNA的尊重與重塑。安踏能否成功“消化”其百億豪賭后的戰(zhàn)利品、穩(wěn)坐江湖，關(guān)鍵正在此一搏。
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