宗馥莉在娃哈哈的繼承大戰(zhàn)里越戰(zhàn)越勇，戲劇性的反轉(zhuǎn)正在把繼承大戰(zhàn)推向高潮。
2025年10月10日，宗馥莉第二次從娃哈哈辭職，退到宏盛集團(tuán)做新品牌“娃小宗”的消息被媒體們公開報(bào)道。
半個(gè)月后，36氪從兩個(gè)獨(dú)立信源獲悉，宏勝集團(tuán)下發(fā)通知，2026年將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，意味著“娃小宗”可能暫時(shí)擱淺。
新品牌的使用是宗馥莉自立門戶的象征，如此反轉(zhuǎn)，意味著這場爭端正在朝著新的方向發(fā)展。
此前，已有不少媒體揣測，宗馥莉辭去娃哈哈集團(tuán)所有職務(wù)，與監(jiān)管層面介入有關(guān)。娃哈哈集團(tuán)與宏盛集團(tuán)的關(guān)聯(lián)交易被重點(diǎn)關(guān)注，宏盛系原有的利潤獲取模式可能面臨調(diào)整壓力，進(jìn)而影響其資金流入的穩(wěn)定性。
娃哈哈是宏盛集團(tuán)最重要的客戶和品牌所有者，而宏盛集團(tuán)是娃哈哈重要的代工生產(chǎn)和研發(fā)伙伴，承接大量產(chǎn)品生產(chǎn)。有人將宏盛集團(tuán)稱為宗馥莉的“獨(dú)立王國”。
自2024年以來，娃哈哈集團(tuán)關(guān)停了至少18家非“宏勝系”的工廠生產(chǎn)線，這些工廠遍布深圳、重慶、天津等多個(gè)城市。與此同時(shí)，宏勝集團(tuán)則在天津、成都、西安等地投資新建了18條高速生產(chǎn)線，形成了“娃哈哈關(guān)廠，宏勝擴(kuò)產(chǎn)”的局面。此外，多家原娃哈哈旗下的銷售公司股權(quán)變更后，由宏勝集團(tuán)旗下的公司全資控股。
宗馥莉退守宏盛，主要是為了護(hù)住大本營，保住自己。而許思敏的任用最能體現(xiàn)宗馥莉眼下的困局。
許思敏稱得上是宗馥莉的“心腹”。自2024年8月宗馥莉接班后，許思敏進(jìn)入娃哈哈集團(tuán)核心管理層，擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)監(jiān)事，隨后在多家娃哈哈關(guān)聯(lián)公司占據(jù)董事、法定代表人、總經(jīng)理等關(guān)鍵職位。
早些年，許思敏在宗馥莉的嫡系宏盛集團(tuán)擔(dān)任過法務(wù)部長?，F(xiàn)在，許思敏站在娃哈哈的中央，重新要面臨諸多法律層面的問題。
眼下，宗馥莉沒有徹底認(rèn)輸，也沒有打算放棄娃哈哈。據(jù)說她已經(jīng)重新回到娃哈哈辦公。
|?締造新的商業(yè)版圖?|
在私生子事件暴發(fā)前五個(gè)月，宗馥莉就通過宏勝集團(tuán)為“娃小宗”品牌注冊(cè)了全品類商標(biāo)。這表明，另立新品牌是宗馥莉深思熟慮且早已啟動(dòng)的計(jì)劃，是她面對(duì)商標(biāo)使用困境的解決方案。宗馥莉可能早就推演過把387件“娃哈哈”商標(biāo)從娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移至宏勝系公司的難度。
作為一個(gè)重大的外部沖擊，突如其來的私生子風(fēng)波引發(fā)了監(jiān)管部門的注意，加速了這一戰(zhàn)略的落地，使宗馥莉更有理由和決心徹底告別舊體系，將全部資源和精力投入到自己完全掌控的“娃小宗”。
據(jù)說，宗馥莉?yàn)椤巴扌∽凇倍ㄏ铝巳?00億的銷售任務(wù)。對(duì)比娃哈哈全年500億左右的銷售額，宗馥莉顯然有創(chuàng)建一個(gè)全新的、不受掣肘的品牌資產(chǎn)的野心。
這也是宗馥莉?qū)ν薰钠放评匣蜆I(yè)績壓力做出的正面回應(yīng)。
宗馥莉早希望通過年輕化讓品牌與消費(fèi)者保持聯(lián)系而非故步自封。她希望借助亞文化、年輕文化，與年輕人建立溝通的橋梁。
2016年，宗馥莉曾經(jīng)創(chuàng)辦KELLYONE，個(gè)性化定制果蔬汁、無糖茶“一茶”、蘇打氣泡水“生氣啵?！?、果汁茶“CHACHA”，以一、二線城市新生代為核心，走高端、時(shí)尚路線。
2018年，宗馥莉曾經(jīng)提出娃哈哈品牌年輕化，試圖讓經(jīng)典品牌貼近年輕消費(fèi)者，進(jìn)行跨界破圈營銷，推出了AD鈣奶“今日未成年”概念、營養(yǎng)快線彩妝、哈哈粽、跨界聯(lián)名雪糕等。
盡管當(dāng)時(shí)的宗馥莉獲得了宗慶后的支持，但這兩次重大嘗試的結(jié)果都不盡如人意，這讓還未走到權(quán)力中心的宗馥莉意難平，不過這也讓她積累到了經(jīng)驗(yàn)。
現(xiàn)在的宏勝集團(tuán)不同往昔。
自宗慶后去世前后，宗馥莉?qū)ν薰w系內(nèi)部進(jìn)行了資源調(diào)整。多個(gè)市場的經(jīng)銷商合作主體已從杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司變更為杭州宏勝銷售公司等相關(guān)實(shí)體。同時(shí)，宗馥莉也關(guān)停了娃哈哈集團(tuán)下屬的部分工廠，并將產(chǎn)能和員工轉(zhuǎn)移至宏勝系的新建工廠。
這些操作在客觀上使宏勝承接了更多的業(yè)務(wù)和資源，在產(chǎn)能擴(kuò)充的同時(shí)，也直接推動(dòng)了其營收的擴(kuò)大。
目前，宏盛集團(tuán)有全產(chǎn)業(yè)鏈布局，已具備年產(chǎn)能超4.8億箱的龐大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心環(huán)節(jié)的自主控制，提升效率與成本優(yōu)勢，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。
宏盛集團(tuán)還投入“宏勝超鏈智造”項(xiàng)目，引進(jìn)Log6無菌生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)和供需快速響應(yīng)；具備小批量、多品種、快速上新能力，契合飲料市場快時(shí)尚趨勢。
完全獨(dú)立的股權(quán)結(jié)構(gòu)避免了娃哈哈集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的股東關(guān)系，讓宏勝可以作為一個(gè)干凈的實(shí)體進(jìn)行資本規(guī)劃。宏勝的獨(dú)立運(yùn)營以及其清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，由宗馥莉通過其全資控股的離岸公司恒楓貿(mào)易有限公司100%持有。
這意味著宗馥莉有完整的運(yùn)營獨(dú)立權(quán)，能夠不依賴外部或娃哈哈集團(tuán)體系，獨(dú)立完成從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)。如今，“娃小宗”暫時(shí)擱淺，正反映了宗馥莉想要獨(dú)立運(yùn)營的難度之大。
|?“懸在頭上一把刀”?|
宏盛集團(tuán)的賬上貨幣資金相對(duì)規(guī)模而言可能并不充裕。
宏勝股份（603090）2025年6月30日財(cái)報(bào)顯示：貨幣資金1.91億元，但應(yīng)收賬款達(dá)2.53億元，存貨為1.47億元。應(yīng)收賬款和存貨占用了大量資金，這可能意味著銷售回款速度慢或產(chǎn)品積壓，會(huì)直接導(dǎo)致經(jīng)營性現(xiàn)金流緊張。
根據(jù)2025年6月的媒體報(bào)道，宏勝系公司總資產(chǎn)高達(dá)370.47億元，凈利潤為47.67億元。娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)的桶裝水以2.44元/桶的出廠價(jià)賣給宏勝系，后者轉(zhuǎn)手以7.52元/桶進(jìn)入市場，一桶水過手凈賺5.08元。這種模式使宏勝系成為實(shí)質(zhì)的利潤中心，而娃哈哈集團(tuán)本部利潤微薄。這種利潤轉(zhuǎn)移對(duì)宏勝系是利好，但其穩(wěn)定性依賴于關(guān)聯(lián)交易的持續(xù)性。
大股東杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司（上城文商旅），為上城區(qū)財(cái)政局獨(dú)資企業(yè)，持有娃哈哈46%的股份。今年7月，上城文商旅表示已“成立專班，介入處理”，關(guān)聯(lián)交易和利潤轉(zhuǎn)移是重要的調(diào)查內(nèi)容。
這讓宗馥莉頭上懸著一把刀。
宗馥莉曾經(jīng)關(guān)停了涉及“小媽”杜建英的18家工廠，其中省外的娃哈哈涪陵生產(chǎn)基地，有涪陵國資參與，解決三峽移民安置問題。后來涪陵國資的股份移交給宗慶后的體外公司，體外公司65%是宗慶后的，35%是娃哈哈員工的，要求保證稅收穩(wěn)定。關(guān)停后，不僅導(dǎo)致員工們失業(yè)，對(duì)當(dāng)?shù)氐亩愂找伯a(chǎn)生影響。
類似涪陵生產(chǎn)基地這樣的工廠還有很多家，如果這些員工們和國資部門追究責(zé)任，宗馥莉就踩在了懸崖邊上。
宗馥莉和宏盛集團(tuán)的安危，關(guān)系著經(jīng)銷商的態(tài)度。
新品牌“娃小宗”知名度為零，需要從零開始建立消費(fèi)者認(rèn)知。經(jīng)銷商的支持至關(guān)重要。宗馥莉必須向他們證明“娃小宗”是一個(gè)能帶來利潤、有增長潛力的平臺(tái)，而不僅僅是出于解決商標(biāo)困境的權(quán)宜之計(jì)。
在銷售渠道上，宗馥莉推動(dòng)娃哈哈的經(jīng)銷商將合作主體變更為宏勝集團(tuán)旗下的銷售公司。到2025銷售年度，西藏、青海以及黑吉遼、北京等14個(gè)市場的經(jīng)銷商已轉(zhuǎn)與宏勝系公司簽約。
華東（如浙江、江蘇、上海）、華南（如廣東、福建）、華中（如河南、湖南、湖北）、西南（如四川、云南）等在內(nèi)的其他廣大區(qū)域，在2025銷售年度很可能仍繼續(xù)與娃哈哈集團(tuán)原有的銷售公司合作。
宗馥莉辭職當(dāng)日，一份《關(guān)于開展2026銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知》流了出來?！锻ㄖ分饕嵝研潞灱s的經(jīng)銷商從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌娃小宗。
然而，南方周末記者從安徽、江蘇、湖北等地的銷售人員那里了解到，目前經(jīng)銷商訂購和銷售的均是娃哈哈品牌系列產(chǎn)品，主要由宗馥莉執(zhí)掌的宏勝系生產(chǎn)、發(fā)貨，“沒收到消息要去做娃小宗”。
如今，宏盛集團(tuán)再度宣布，2026年將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，也反映出“娃小宗”的市場推廣并不順利。若沒有母品牌的幫襯，“娃小宗”在市場上將難有作為。
此外，宗馥莉還要面對(duì)家族內(nèi)部的圍攻。
|?家族的膿瘡?|
早在去年11月，叔叔宗澤后就創(chuàng)建了一個(gè)名為“宗師傅”的新品牌，而就在宗馥莉辭職消息曝光后的當(dāng)日，宗澤后籌備的另一個(gè)新品牌“娃小智”也在杭州舉辦全國招商會(huì)，招商人員在回應(yīng)媒體時(shí)明確表示要“與宗馥莉競爭市場”。
遺產(chǎn)糾紛案期間，有媒體從娃哈哈老員工那里獲得消息，杜建英已表露出接手杭州上城區(qū)文商旅集團(tuán)所持娃哈哈集團(tuán)46%國有股份的意向。杜建英參與了早期娃哈哈擴(kuò)張產(chǎn)線的工作，與政府、員工群體建立了深厚的關(guān)系，這是宗馥莉短期內(nèi)難以攻破的防線。
宗馥莉眼前發(fā)生的一幕幕，有時(shí)候讓人想起《雍正王朝》。
2004年她回國后從基層做起，2007年獨(dú)立運(yùn)營宏勝集團(tuán)，雍正早期也是如此韜光養(yǎng)晦。
2021年，宗馥莉出任集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，走向權(quán)力核心。在2024年父親去世后，她正式接任董事長。隨即她面臨內(nèi)部挑戰(zhàn)，類似于雍正登基后面對(duì)的八爺黨等既得利益集團(tuán)。宗馥莉被老員工們與叔伯長輩指責(zé)的績效制度和渠道變革，也與雍正的吏治改革有相似之處。
宗馥莉與雍正的性格也有些相似，都是雷厲風(fēng)行，骨子里對(duì)自己狠，對(duì)對(duì)手也不手軟的人。
宗慶后設(shè)計(jì)的"國資46%、家族29.4%、員工持股24.6%"的三方制衡結(jié)構(gòu)，雖然在他生前通過個(gè)人威望維持了平衡，卻給宗馥莉接班后的決策權(quán)帶來了隱患。
由于歷史上的"達(dá)娃之爭"遺留問題，"娃哈哈"商標(biāo)的使用需要全體股東一致同意，此外，職工持股會(huì)的股權(quán)歸屬也存在爭議，部分退休及離職員工對(duì)之前的股權(quán)回購協(xié)議提出訴訟，這成為實(shí)際控制權(quán)的一個(gè)變量。
宗馥莉推行的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，如要求員工轉(zhuǎn)簽合同、取消“干股”、調(diào)整經(jīng)銷商政策等，觸及了原有利益格局，引發(fā)了部分老員工和經(jīng)銷商的不滿與反彈，被認(rèn)為“不講人情”。
而家族內(nèi)部，非婚生子女遺產(chǎn)爭奪與家族內(nèi)部分裂問題同樣棘手。這些都給娃哈哈品牌的延續(xù)增加了變數(shù)。
對(duì)娃哈哈來說，這是一次生命攸關(guān)的大手術(shù)，做得留在牌桌上，做不好就一蹶不振。宗馥莉猶如一把尖刀，挑開了娃哈哈的膿瘡。
在重重圍困中，宗馥莉選擇了一條最艱難的路——建立一個(gè)自己能完全掌控的品牌。這種“自廢武功，另起爐灶”的決絕，在商界極為罕見，無疑需要巨大的勇氣，也注定異常艱難。
“娃小宗”的暫時(shí)折戟，預(yù)示著宗馥莉只能借助“娃哈哈”商標(biāo)維持宏盛集團(tuán)的正常運(yùn)營。未來，宗馥莉的轉(zhuǎn)機(jī)或許在許思敏身上，以合規(guī)合法的方式渡過監(jiān)管調(diào)查期，才能為宗馥莉的改革打開一條生路。
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