作者丨梅嵐

出品丨牛刀商業(yè)評(píng)論

外界一提到“慢公司”多半不是表揚(yáng)的話，“慢”意味著公司有一定用戶基礎(chǔ)，但商業(yè)模式匱乏，收益未能達(dá)到外界預(yù)期。事實(shí)上，“慢”是一種經(jīng)營策略，慢工出細(xì)活兒。

當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品旗下潮玩品牌TOP TOY正式向港交所遞交招股書，計(jì)劃募資3億美元沖擊港股主板時(shí)，潮玩行業(yè)再度見證“后來者”的強(qiáng)勁野心。

成立僅5年，它便以24億元GMV躋身行業(yè)前三，用67.7%的復(fù)合營收增速刷新賽道紀(jì)錄，更憑293家門店的規(guī)模遠(yuǎn)超52TOYS，直追行業(yè)龍頭泡泡瑪特。

然而，這份亮眼成績單的背后，卻暗藏一組充滿矛盾的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：2025年上半年，其45.5%的營收依賴母公司名創(chuàng)優(yōu)品渠道，52.8%的收入來自外采IP，而毛利率僅為32%，不足泡泡瑪特的一半。

TOP TOY的崛起，堪稱潮玩行業(yè)“零售效率優(yōu)先”的典型樣本，但也暴露了“渠道紅利易獲取，IP 壁壘難構(gòu)筑”的行業(yè)共性難題。

它的IPO之路，不僅是對(duì)自身商業(yè)模式的終極檢驗(yàn)，更折射出潮玩行業(yè)“規(guī)模擴(kuò)張與價(jià)值沉淀”的深層博弈。

名創(chuàng)優(yōu)品體系下的增長密碼

TOP TOY的快速崛起，本質(zhì)上是借勢名創(chuàng)優(yōu)品“渠道 + 供應(yīng)鏈”的雙重東風(fēng)，將潮玩從“小眾收藏品類”轉(zhuǎn)化為“大眾快消商品”，走出了一條差異化的“規(guī)模優(yōu)先”發(fā)展路徑。

在渠道端，它完美復(fù)刻了名創(chuàng)優(yōu)品的“萬店基因”。

依托母公司覆蓋全國的縣域經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，TOP TOY僅用5年便開出293家門店，其中250家為加盟店。

這種“輕資產(chǎn)擴(kuò)張”模式，使其得以快速滲透三四線城市，而同期52TOYS門店數(shù)量僅為5家，泡泡瑪特更是用了15年才達(dá)到571家門店規(guī)模。

更關(guān)鍵的是，名創(chuàng)優(yōu)品自身成為TOP TOY的最大客戶，2022 - 2024年期間，為其貢獻(xiàn)了36.8% - 53.5%的營收，相當(dāng)于為TOP TOY提供了“保底銷售渠道”，大幅降低了品牌初期的市場拓展風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)鏈端的協(xié)同效應(yīng)則進(jìn)一步放大了這一優(yōu)勢。借助名創(chuàng)優(yōu)品與迪士尼、三麗鷗的長期合作關(guān)系，TOP TOY得以快速獲取頂級(jí)IP授權(quán)，其推出的三麗鷗搪膠毛絨單品銷售額更是突破1.68億元。

這種“借船出?！钡哪Ｊ?，不僅省去了IP談判的時(shí)間成本，更通過規(guī)?；少弻⑸a(chǎn)成本壓低 —— 招股書數(shù)據(jù)顯示，其外采IP產(chǎn)品的采購成本較行業(yè)平均水平低12% - 15%，這也是它能在低價(jià)策略下實(shí)現(xiàn)盈利的核心原因。

但這種“依附式增長”也暗藏隱憂。過度依賴名創(chuàng)優(yōu)品渠道，導(dǎo)致TOP TOY的客群與母公司高度重疊，難以觸達(dá)真正的核心潮玩玩家；而加盟店占比超85%的模式，雖加速了規(guī)模擴(kuò)張，卻也面臨嚴(yán)峻的品控風(fēng)險(xiǎn)。

有消費(fèi)者反饋，不同城市的TOP TOY加盟店中，同款手辦的包裝質(zhì)量、售后政策存在明顯差異。

在潮玩這種需要“情感共鳴”支撐的行業(yè)，這種“重規(guī)模、輕管控”的問題，很可能成為制約其長期發(fā)展的關(guān)鍵隱患。

“授權(quán)紅利”到“價(jià)值陷阱”的兩難抉擇

如果說渠道是TOP TOY的“增長引擎”，那么IP就是它最顯眼的“短板”。

招股書顯示，2025年上半年，其52.8%的收入來自外采IP，三麗鷗、迪士尼等前五大IP更是貢獻(xiàn)了40%的收入，而自有IP收入占比不足10%。

這種 “重度依賴外采IP”的現(xiàn)狀，直接拉大了它與泡泡瑪特的差距。

授權(quán)IP的“雙刃劍”效應(yīng)正逐漸顯現(xiàn)。

• 一方面，成熟 IP 能快速吸引粉絲，降低市場教育成本。TOP TOY的三麗鷗國風(fēng)系列、迪士尼限定款上市即售罄，短期內(nèi)有效帶動(dòng)了銷量增長。

• 另一方面，IP授權(quán)成本持續(xù)攀升，2022 - 2024年，名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)（含 TOP TOY）的授權(quán)費(fèi)用從1.78億元增至4.21億元，三年間翻了2.3倍。

• 更關(guān)鍵的是，版權(quán)方為實(shí)現(xiàn)利益最大化，往往會(huì)將同一IP同時(shí)授權(quán)給多個(gè)廠商，導(dǎo)致IP產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。在電商平臺(tái)搜索“三麗鷗手辦”，TOP TOY、名創(chuàng)優(yōu)品、名創(chuàng)優(yōu)選等品牌的產(chǎn)品外觀相似度超過70%，消費(fèi)者難以形成對(duì)TOP TOY的品牌記憶。

與泡泡瑪特對(duì)比，這種IP短板帶來的盈利差距更為刺眼。

2025年上半年，泡泡瑪特99.1%的收入來自自主產(chǎn)品，僅THE MONSTERS單個(gè)IP收入就達(dá)48.14億元，毛利率更是高達(dá)70.3%；而TOP TOY毛利率僅為32%，凈利率13%，均不足泡泡瑪特的一半。

核心原因在于，自有IP能夠通過“內(nèi)容運(yùn)營 + 社群建設(shè)”形成品牌溢價(jià)，例如泡泡瑪特通過LABUBU的動(dòng)畫短片、線下主題展，讓IP形象從單純的“玩具”升級(jí)為“情感符號(hào)”；而授權(quán)IP的價(jià)值牢牢掌握在版權(quán)方手中，被授權(quán)方只能賺取微薄的 “加工費(fèi)”。

TOP TOY并非沒有嘗試突破IP困局。

早期推出的Twinkle、Tammy等自有IP，因缺乏專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)以失敗告終；2025年，它通過收購HiTOY、簽約藝術(shù)家獲得“Nommi糯米兒”IP，并借助明星營銷實(shí)現(xiàn)五個(gè)月銷量破億。但明星熱度的時(shí)效性、IP內(nèi)容的持續(xù)產(chǎn)出能力，仍是未知數(shù)。

此前其自有IP卷卷羊、大力招財(cái)累計(jì)GMV僅千萬級(jí)，未能形成穩(wěn)定的用戶群體。這種“急功近利”的IP布局，能否幫助其擺脫“短期爆款依賴癥”，尚需時(shí)間檢驗(yàn)。

快消思維與情感價(jià)值的博弈

TOP TOY面臨的困境，本質(zhì)上是潮玩行業(yè)“快消邏輯”與“情感邏輯”的激烈碰撞。

它沿用名創(chuàng)優(yōu)品的快消方法論，將潮玩轉(zhuǎn)化為“標(biāo)準(zhǔn)化、高周轉(zhuǎn)”的商品，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?？焖僭鲩L；但潮玩的核心價(jià)值，恰恰在于“非標(biāo)化、情感化”。

消費(fèi)者購買的不僅是玩具，更是IP背后的故事、社群的歸屬感。

泡泡瑪特的成功，正是精準(zhǔn)抓住了這種“情感邏輯”。它通過簽約藝術(shù)家、打造IP世界觀、建立玩家社群，讓Molly、LABUBU成為“有生命力”的形象。

玩家會(huì)為IP生日會(huì)買單，為限量款徹夜排隊(duì)，甚至自發(fā)創(chuàng)作同人內(nèi)容。

這種“情感連接”帶來的高用戶粘性，讓泡泡瑪特能實(shí)現(xiàn)70%以上的復(fù)購率，而TOP TOY的復(fù)購率不足30%，更多依賴新客增長來維持業(yè)績。

對(duì)TOP TOY而言，IPO并非終點(diǎn)，而是“轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)”。它需要在“快消優(yōu)勢”與“情感價(jià)值”之間找到平衡：

• 一方面，不能放棄名創(chuàng)優(yōu)品的渠道與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，這是它區(qū)別于其他潮玩品牌的核心競爭力。

• 另一方面，必須補(bǔ)齊IP內(nèi)容運(yùn)營的短板，不能僅依靠明星營銷、收購IP，而要建立“IP孵化 - 內(nèi)容產(chǎn)出 - 社群運(yùn)營”的完整體系。

例如為“糯米兒”打造專屬動(dòng)畫短片、舉辦線下主題展，讓IP從“網(wǎng)紅”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴L紅”形象。

更關(guān)鍵的是，TOP TOY需要明確自身定位：它未必需要成為“第二個(gè)泡泡瑪特”，反而可以打造“潮玩行業(yè)的優(yōu)衣庫”。

用高性價(jià)比、豐富品類吸引大眾消費(fèi)者，同時(shí)通過部分自有IP打造“明星產(chǎn)品”，形成“大眾 + 小眾”的產(chǎn)品矩陣。

但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是，它要擺脫對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品的渠道依賴，建立獨(dú)立的品牌認(rèn)知，讓消費(fèi)者提到TOP TOY時(shí)，想到的是“有特色的潮玩品牌”，而非“名創(chuàng)優(yōu)品的潮玩部門”。

牛刀小結(jié)

TOP TOY的赴港 IPO，是潮玩行業(yè)“規(guī)模派”的一次重要嘗試。

它證明了依托成熟體系，潮玩品牌能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模與盈利的雙重突破，但也暴露了“重渠道、輕 IP”的致命短板。

潮玩行業(yè)從來不是“誰賣得快誰就贏”，而是“誰能被消費(fèi)者記住誰能長久”。

玲娜貝兒沒有復(fù)雜的功能，卻憑借“可愛人設(shè)”成為頂流IP；泡泡瑪特的Molly，依靠十幾年的內(nèi)容運(yùn)營成為“潮玩符號(hào)”。

這些案例都足以說明，潮玩的核心是“情感共鳴”，而這種共鳴需要時(shí)間沉淀，無法靠渠道紅利快速復(fù)制。

對(duì)TOP TOY而言，IPO募資的3億美元，不應(yīng)只用于門店擴(kuò)張、營銷投放，更要重點(diǎn)投入IP孵化與內(nèi)容運(yùn)營，建立專業(yè)的IP團(tuán)隊(duì)，為自有IP打造完整世界觀，搭建專屬玩家社群，讓產(chǎn)品從“貨架上的商品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺休d情感的載體”。

只有這樣，它才能從“名創(chuàng)優(yōu)品的潮玩分支”，真正成長為獨(dú)立的潮玩品牌，在“快與慢”的平衡中，找到長期發(fā)展的正確答案。

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