文丨楚氤

美編丨李成蹊

出品丨牛刀財(cái)經(jīng)（niudaocaijing）

當(dāng)飛書官宣與香港寬頻HKBN合作拓展港澳市場時，外界看似看到了這家協(xié)同辦公廠商在紅海賽道中的“突圍新思路”。

但硬幣的另一面是：內(nèi)地市場投訴量突破200條、People業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)“歸巢”、5000人團(tuán)隊(duì)效能不及釘釘1/3。

這場出海動作，更像一場對內(nèi)地核心矛盾的“暫時性回避”，而非真正的商業(yè)化破局。

飛書的困境，本質(zhì)是字節(jié)跳動To C基因與To B業(yè)務(wù)邏輯的激烈碰撞。

從短視頻賽道“燒錢換流量、快速試錯”的成功經(jīng)驗(yàn)，到協(xié)同辦公領(lǐng)域“重規(guī)模輕服務(wù)、重功能輕價值”的水土不服，飛書正陷入大廠跨界To B的典型迷思。

用To C的“閃電戰(zhàn)”打To B的“持久戰(zhàn)”，即便出海尋得新市場，若不解決內(nèi)地暴露的基因缺陷，終難逃脫“換湯不換藥”的增長困局。

To C“流量思維”下的服務(wù)失守

新浪黑貓投訴平臺上200余條投訴，像一面鏡子照出飛書To B服務(wù)的“硬傷”：收費(fèi)爭議、退款難、功能與宣傳不符三類問題占比超九成，背后是To C“跑馬圈地” 思維對To B“長期服務(wù)”本質(zhì)的侵蝕。

隱性收費(fèi)的“套路”，是To C“先拉新再變現(xiàn)”邏輯的錯位移植。

企業(yè)用戶開通“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)版增值服務(wù)”后，才發(fā)現(xiàn)日常依賴的“會議紀(jì)要功能”需額外付費(fèi)，這種“先上車后補(bǔ)票”的操作，在To C領(lǐng)域或許能靠規(guī)模攤薄爭議，但在To B領(lǐng)域，卻直接觸碰企業(yè)客戶的“信任紅線”。

對企業(yè)而言，協(xié)同辦公軟件是“生產(chǎn)工具”而非“可選消費(fèi)品”，功能收費(fèi)的不透明，不僅增加管理成本，更會引發(fā)對服務(wù)穩(wěn)定性的質(zhì)疑。

退款環(huán)節(jié)的“高墻”，則暴露了飛書對To B客戶關(guān)系的漠視。

8400元采購180個賬號申請退款被拒、個人用戶遇功能故障卻難獲全額退款，這種在To C領(lǐng)域常見的“維權(quán)難”，在To B領(lǐng)域卻可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。

企業(yè)客戶的口碑傳導(dǎo)速度遠(yuǎn)快于個人用戶，一家客戶的退款糾紛，可能讓整個行業(yè)圈層對飛書產(chǎn)生“服務(wù)不可靠”的認(rèn)知，進(jìn)而導(dǎo)致中小客戶群體的流失。

要知道，To B的核心競爭力從來不是“功能多全”，而是“付費(fèi)后能否省心用”，飛書顯然還未理解這一點(diǎn)。

戰(zhàn)略定位偏差下的商業(yè)化迷途

飛書People業(yè)務(wù)從產(chǎn)品線剝離、產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)回歸字節(jié)CSI部門，這一調(diào)整看似是業(yè)務(wù)聚焦，實(shí)則是To C“復(fù)制經(jīng)驗(yàn)”思維在To B戰(zhàn)略中的失敗。

最初為服務(wù)字節(jié)而生的飛書People，從誕生起就帶著“大廠基因偏見”。

字節(jié)跳動作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，業(yè)務(wù)復(fù)雜、員工規(guī)模龐大，其管理邏輯天然適配飛書People的功能設(shè)計(jì)。

但飛書將這套“大廠模板”直接推向市場時，卻陷入“高不成低不就”的困境：中小企業(yè)覺得功能冗余、成本過高，傳統(tǒng)企業(yè)覺得互聯(lián)網(wǎng)化管理模式“水土不服”，最終只能依賴少數(shù)互聯(lián)網(wǎng)客戶，商業(yè)化閉環(huán)越收越緊。

這種“以母公司需求定義市場需求”的戰(zhàn)略，本質(zhì)是To C“爆款思維”的延伸。誤以為一款產(chǎn)品能滿足所有用戶，卻忽視了To B市場“千人千面”的定制化需求。

更致命的是交付困局，這是飛書To C“輕運(yùn)營”思維與To B“重交付”本質(zhì)的沖突。

為服務(wù)大企業(yè)客戶，飛書組建了頂尖交付團(tuán)隊(duì)，但To C出身的管理層卻未意識到，To B交付的核心是“成本控制”而非“人力堆砌”。

大企業(yè)定制化需求重，若交付成本過高，必然陷入“項(xiàng)目投入越大，虧損越嚴(yán)重”的怪圈。

飛書People業(yè)務(wù)“新客戶難簽、老客戶交付頭疼”的困境，正是這種沖突的直接體現(xiàn)。

用To C“高薪挖人拼團(tuán)隊(duì)”的方式做To B交付，最終只能在成本與盈利間迷失方向。

To C“規(guī)模論”的人效陷阱

飛書高峰期6000人、縮減后仍有5000人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，與釘釘1600人、企業(yè)微信等三大業(yè)務(wù)線2200人的團(tuán)隊(duì)形成鮮明對比，暴露出To C“規(guī)模決定成敗”思維在To B領(lǐng)域的失效，人效比的差距，本質(zhì)是業(yè)務(wù)邏輯的差距。

To C領(lǐng)域“大力出奇跡”的邏輯，在To B領(lǐng)域完全不適用。

字節(jié)在短視頻賽道靠“海量內(nèi)容 + 算法推薦”的規(guī)模效應(yīng)取勝，這種“多招人、多試錯”的模式，被直接套用到飛書的To B業(yè)務(wù)中。

沒有清晰的客戶地圖，沒有階段性目標(biāo)，只是盲目“攻城略地”。

2023年飛書ARR突破2億美元的成績，看似亮眼，但分?jǐn)偟?000人團(tuán)隊(duì)上，人均效能遠(yuǎn)低于釘釘、企業(yè)微信。

To B的核心是“精準(zhǔn)服務(wù)”而非“規(guī)模覆蓋”，釘釘1600人團(tuán)隊(duì)能支撐起龐大的客戶基數(shù)，靠的是“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 + 生態(tài)合作”的輕模式，而飛書卻仍在用To C“人海戰(zhàn)術(shù)”打To B的仗，效率差距自然明顯。

更關(guān)鍵的是，To C“快速迭代試錯”的容忍度，在To B領(lǐng)域不存在。

To C產(chǎn)品可以靠頻繁更新修復(fù)漏洞，用戶對小故障的容忍度較高；但To B產(chǎn)品作為企業(yè)“生產(chǎn)工具”，任何功能故障都可能影響業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，客戶對穩(wěn)定性的要求遠(yuǎn)高于“新鮮感”。

飛書5000人團(tuán)隊(duì)中，大量人力投入到功能迭代中，卻忽視了基礎(chǔ)服務(wù)的穩(wěn)定性，這也是為何投訴量居高不下的原因 —— 用To C“迭代速度” 替代To B“穩(wěn)定可靠”，終究是本末倒置。

結(jié)語：飛書的破局之道，在打破 To C 基因慣性

飛書拓展港澳市場的動作，或許能帶來短期的增長緩沖，但要真正在To B賽道立足，還需直面內(nèi)地市場暴露的核心問題：摒棄To C“流量思維”“規(guī)模思維”“復(fù)制思維”，真正理解To B“長期服務(wù)”“精準(zhǔn)定位”“穩(wěn)定可靠”的本質(zhì)。

具體而言，飛書需要三步破局：

• 其一，重構(gòu)服務(wù)體系，將 “客戶滿意度” 納入核心考核，杜絕隱性收費(fèi)、優(yōu)化退款流程，用 “靠譜服務(wù)” 重建企業(yè)客戶信任；

• 其二，調(diào)整戰(zhàn)略定位，放棄 “通吃所有客戶” 的幻想，聚焦互聯(lián)網(wǎng)、新消費(fèi)等適配領(lǐng)域，打造 “小而美” 的垂直解決方案；

• 其三，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，削減非核心崗位，提升人均效能，用 “精準(zhǔn)人力投入” 替代 “人海戰(zhàn)術(shù)”。

對飛書而言To C的成功經(jīng)驗(yàn)不是“萬能鑰匙”，To B的賽道更需要“慢下來”的耐心。

若不能打破基因慣性，即便出海尋得新市場，也終將在To B的“持久戰(zhàn)”中折戟沉沙。

飛書的To B之路，還遠(yuǎn)沒到“出海破局”的時刻，先解決好內(nèi)地的“沉疴”，才是真正的當(dāng)務(wù)之急。

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