原創(chuàng)?科技新知?新能源車組
作者丨茯神編輯丨思原、九犁
理想i8的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，除了敲定最終的售價(jià)，似乎已經(jīng)喪失了其他看點(diǎn)。
一個(gè)月前小米YU7的上市帶來了不小熱度，定位稍有重疊的樂道L90和理想i8，明顯加快了宣發(fā)節(jié)奏，先后公布了預(yù)售價(jià)格以及開啟訂購。理想i8更是大范圍地開放媒體試駕，短短幾天之內(nèi)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)里就被各類評(píng)測(cè)和體驗(yàn)內(nèi)容刷屏。
李想本人更是時(shí)而登上央視訪談節(jié)目，時(shí)而攜妻看球出游，新車i8常伴左右，接連做了幾個(gè)免費(fèi)的熱搜廣告，盡顯“節(jié)儉”本色的同時(shí)，也表現(xiàn)出對(duì)理想首款純電SUV的重視。
事實(shí)上，比起與小米YU7、樂道L90，以及特斯拉ModelY L等有力競(jìng)品的“直球”對(duì)決，理想i8作為理想十周年之際奉上的里程碑之作，更肩負(fù)著從增程路線向純電路線、從打造現(xiàn)有市場(chǎng)爆品向探索未來場(chǎng)景概念轉(zhuǎn)型的重任。
或許是為了走好下一個(gè)十年之路，理想在重磅產(chǎn)品i8發(fā)布的前夕，不惜大動(dòng)干戈地進(jìn)行了組織架構(gòu)和人員團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，以及管理模式的重新選擇。
6月底，理想汽車發(fā)布全新組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命，原“研發(fā)與供應(yīng)群組”和“銷售與服務(wù)群組”整合并入新成立的“智能汽車群組”，由總裁馬東輝領(lǐng)銜。公告還稱，原負(fù)責(zé)人鄒良軍由于個(gè)人原因退出管理崗位，公司將聘請(qǐng)他擔(dān)任顧問。
進(jìn)入7月，又有媒體消息顯示，理想汽車將會(huì)廢棄此前PBC績效管理模式，重新回歸OKR模式。曾經(jīng)花了大功夫?qū)W自華為的PBC模式被一朝廢棄，而剛剛轉(zhuǎn)為顧問的鄒良軍恰恰出身于華為內(nèi)部的銷售系統(tǒng)管理崗位。
臨陣換將一向被視為兵家大忌，不管是出于主動(dòng)調(diào)整還是倉促應(yīng)對(duì)，理想i8注定要承受這個(gè)團(tuán)隊(duì)震蕩的磨合代價(jià)，但理想所著眼的未來十年，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)i8的成敗就能夠決定的。
PBC只能打確定性之戰(zhàn)
運(yùn)行僅兩年的華為式PBC績效體系停用，理想的這則消息一出，“學(xué)華為失敗”的論調(diào)立刻甚囂塵上。
如果把鏡頭拉遠(yuǎn)，可以看出這并非簡單的管理工具更換，而是一家公司從“補(bǔ)課”到“趕考”的分水嶺——對(duì)于理想來說，PBC擅長的是把增程這樣的已知戰(zhàn)場(chǎng)打透，卻苦于應(yīng)付智駕、純電這兩條充滿變量的新戰(zhàn)線。
2022年下半年 ，華為不直接造車下的產(chǎn)物問界M7一經(jīng)問世就火速占領(lǐng)了理想ONE的高地，連李想都不得不承認(rèn)“毫無還手之力”，隨后在公司內(nèi)部全面啟動(dòng)“像素級(jí)學(xué)華為”。PBC作為華為成熟期的管控利器，被整體搬進(jìn)理想：銷量、利潤、市占率全部被拆解成個(gè)人“軍令狀”，再與上不封頂?shù)莫?jiǎng)金包綁定在一起。
向強(qiáng)者學(xué)習(xí)的效果立竿見影。理想在接下來的2023年銷量大漲，門店一年內(nèi)從400家沖到700家，員工也突破了4萬。但紅利來得快也去得快，到了2024年底理想凈利潤下滑31%，毛利率從22%跌到18.7%，單車銷售費(fèi)用也漲至2.4萬元。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入存量博弈，PBC的強(qiáng)KPI邏輯反而會(huì)誘導(dǎo)出現(xiàn)“壓庫存、跨區(qū)搶單、惡性降價(jià)”的情況，把品牌溢價(jià)進(jìn)一步透支。
PBC的運(yùn)行規(guī)則是“目標(biāo)-路徑-結(jié)果”三段式嚴(yán)格劃分，要求事前把資源、節(jié)奏、風(fēng)險(xiǎn)全部算清。但時(shí)至今日，理想要打的VLA高階智駕與i系列純電兩場(chǎng)硬仗，仍處在技術(shù)路線、法規(guī)、供應(yīng)鏈三重不確定之中：激光雷達(dá)與純視覺方案孰優(yōu)孰劣尚無定論，800V高壓、5C超充、CTC/CTB工藝等任何一個(gè)步驟的差池都可能導(dǎo)致產(chǎn)線推倒重來。
在這種“邊打邊改”的背景下，PBC的“半年軍令狀”顯然會(huì)束縛團(tuán)隊(duì)手腳，這與李想強(qiáng)調(diào)的“純電窗口期不能再錯(cuò)一次”或許直接起了沖突。
PBC管理模式誕生于國際商業(yè)巨頭IBM，華為用它度過了運(yùn)營商業(yè)務(wù)的確定性高速增長期。其核心就是將宏偉戰(zhàn)略分解為清晰、量化的員工個(gè)人任務(wù)目標(biāo)：銷售目標(biāo)具體細(xì)分到經(jīng)銷商、研發(fā)節(jié)點(diǎn)精確排期，每個(gè)角色都能精確預(yù)測(cè)自己的責(zé)任范圍。
而在智能化純電的新戰(zhàn)場(chǎng)里，李想和他重新調(diào)整的團(tuán)隊(duì)面臨著艱難抉擇：是繼續(xù)在可測(cè)量的熟地上深耕，還是在模糊的高風(fēng)險(xiǎn)地帶冒險(xiǎn)開拓新路徑？當(dāng)“必勝模式”遭遇了無法預(yù)判必勝的戰(zhàn)場(chǎng)，強(qiáng)行堅(jiān)持可能只是消耗時(shí)間于無意義的戰(zhàn)場(chǎng)。
放棄PBC，理想可能買的不是一副后悔藥，而是一張通向未來的船票。
回歸OKR要找回自信心
在失速期按下重啟鍵的理想，選擇回歸九年前救過自己一命的OKR系統(tǒng)。
2018年正是這套用飛書文檔同步戰(zhàn)略、將10萬產(chǎn)能目標(biāo)拆解成動(dòng)態(tài)KR（關(guān)鍵結(jié)果）的機(jī)制，讓千余人團(tuán)隊(duì)爆發(fā)驚人創(chuàng)造力：門店會(huì)自主策劃私域流量運(yùn)營，工程師能自發(fā)跨部門解難題。如今當(dāng)銷售不再為掠奪客戶競(jìng)相壓價(jià)，當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)周報(bào)上出現(xiàn)“VLA智駕安全冗余度提升方案”，熟悉的創(chuàng)新基因或許正在組織脈絡(luò)中復(fù)蘇。
最新數(shù)據(jù)顯示，理想今年6月交付了3.63萬輛新車，同比下跌24%，緊接著全年目標(biāo)也二度下調(diào)至58萬輛。隨之而來的廢棄華為式PBC，重新啟用OKR，銷服體系交由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)老人馬東輝執(zhí)掌。外界把這視作理想的“去華為化”，也是一次“找回自信心”的嘗試？畢竟在之前，自信心也讓理想一戰(zhàn)成名。
在2021年全行業(yè)押注純電之際，李想稍些獨(dú)斷地把落后的增程技術(shù)塞進(jìn)了理想ONE，當(dāng)年竟賣出9.1萬輛，奪得30萬元以上新能源SUV第一。如今被寄予厚望的理想i8，頂著輿論壓力延續(xù)了理想MEGA的高鐵車頭設(shè)計(jì)，這份近乎偏執(zhí)的“不妥協(xié)美學(xué)”，恰似當(dāng)年李想力排眾議押注增程式技術(shù)的倔強(qiáng)背影。
理想的基因從來不在亦步亦趨的學(xué)習(xí)中，而在反共識(shí)的破局里。當(dāng)行業(yè)爆發(fā)初期集體陷入智駕“軍備競(jìng)賽”時(shí)，選擇在“冰箱彩電沙發(fā)”上大做文章；當(dāng)對(duì)手以價(jià)換量血拼時(shí)，團(tuán)隊(duì)默默保障研發(fā)投入。這些決策事實(shí)上就來源于季度動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)的OKR系統(tǒng)，允許團(tuán)隊(duì)在安全邊界內(nèi)試錯(cuò)探索。畢竟當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入無人區(qū)，需要先把槍口對(duì)準(zhǔn)不確定性，而非內(nèi)部排名。
OKR能否幫助理想突圍，除了i8的上市表現(xiàn)，還有兩個(gè)風(fēng)向標(biāo)需要關(guān)注。首先是定位更低的i6定價(jià)，純電走量車型如果敢用20萬—25萬元區(qū)間直接對(duì)標(biāo)特斯拉Model Y，就說明理想重新?lián)碛辛速€一把的自信；其次是智駕團(tuán)隊(duì)在VLA路線上的深耕能否在年內(nèi)實(shí)現(xiàn)城市NOA普及，而非像去年那樣因PBC考核而保守地分批灰度。
真正的自信不是永遠(yuǎn)正確，而是敢于在未知面前按下All in。PBC教會(huì)了理想如何打陣地戰(zhàn)，OKR則要幫它重新學(xué)會(huì)打游擊戰(zhàn)。
造車的護(hù)城河在車之外
當(dāng)冰箱彩電大沙發(fā)已經(jīng)成為車企標(biāo)配，真正的護(hù)城河可能就轉(zhuǎn)移到了車鑰匙之外。
從“蔚小理”中的市值墊底到首個(gè)年銷50萬輛的新勢(shì)力冠軍，理想曾用對(duì)三口之家用車的洞察和增程路線把產(chǎn)品力做到了極致。
2019年，李想提出“中國90%的30萬以上購車用戶需要兼顧兒童與老人的第三排座椅”，對(duì)家庭場(chǎng)景的精準(zhǔn)拆解讓理想ONE一戰(zhàn)封神。拿過接力棒的L系列更將場(chǎng)景化發(fā)揮到極致：六座布局破解三世同堂痛點(diǎn)，小主人模式俘獲兒童需求，后排娛樂系統(tǒng)與華為商務(wù)風(fēng)形成鮮明區(qū)隔。
李想顯然意識(shí)到了靠車本身不可能守住。2023年底，理想宣布從智能電動(dòng)車企業(yè)升級(jí)為人工智能企業(yè)，VLA架構(gòu)、無圖NOA、MindGPT大模型接連上車。但AI的落地漫長且燒錢，那一年的理想研發(fā)占比僅8.5%，遠(yuǎn)低于蔚來的22%、小鵬的19%；要想在兩年內(nèi)追上，需要的不只是最充裕的現(xiàn)金儲(chǔ)備，更是把AI能力變成用戶每天離不開的生態(tài)。
然而，眼下最焦灼的戰(zhàn)役仍在純電戰(zhàn)場(chǎng)。MEGA的挫折揭示出一個(gè)冰冷的現(xiàn)實(shí)，那就是當(dāng)失去增程技術(shù)光環(huán)，純電市場(chǎng)的較量更考驗(yàn)系統(tǒng)韌性。
理想的選擇表現(xiàn)出其戰(zhàn)略定力，在2500座超充站建成前，控制純電車型投放節(jié)奏；i8延續(xù)了MEGA飽受爭(zhēng)議的外觀設(shè)計(jì)，以換取低風(fēng)阻下的長續(xù)航；將VLA多模態(tài)交互植入純電車型，實(shí)現(xiàn)聲紋識(shí)別、兒童情緒監(jiān)測(cè)等獨(dú)家功能。不過，民生證券仍直接指出，2025年理想凈利潤增長25.9%的前提是，i系列必須在高端純電市場(chǎng)殺出血路。
歷史或許早已給出提示，蘋果在2007年靠iPhone重新定義手機(jī)，真正的壁壘不是電容屏，而是App Store；特斯拉在全球賣火了純電動(dòng)車，護(hù)城河也不在鋁合金車身，而是OTA和超充網(wǎng)絡(luò)。
對(duì)理想而言，VLA能否像iOS一樣讓智駕軟實(shí)力成為第二增長曲線，i系列能否把超充站密度做到加油站級(jí)別，才是護(hù)城河能否外擴(kuò)的關(guān)鍵。
面臨下一個(gè)十年開啟之際，2025年的理想首先必須贏下兩場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)：先用i8和i6在純電市場(chǎng)搶到足夠用戶規(guī)模，再把行駛數(shù)據(jù)反哺VLA，進(jìn)而讓AI成為比“冰箱彩電沙發(fā)”更難復(fù)制的黏性。十周歲的理想已然而立，正向著不惑前進(jìn)。
參考資料：
一見Auto，《21深度｜i8前夕，理想變奏》
BusinessCars，《理想不再當(dāng)華為的“影子”》
啟陽路4號(hào)，《理想汽車的桌子，被友商掀了》
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