文 / 六金?
來(lái)源 / 節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)?
1982年，年輕的中國(guó)學(xué)子楊向東去美國(guó)求學(xué)，在美國(guó)的第一頓飯，就是麥當(dāng)勞?！白鰱|”的人，是比他早一年來(lái)到美國(guó)，在麻省理工學(xué)院求學(xué)的張懿宸。
彼時(shí)的他們，一位將在未來(lái)執(zhí)掌凱雷投資集團(tuán)亞太區(qū)，另一位則將成為中信資本的領(lǐng)軍人物。無(wú)人能預(yù)知，這頓始于異國(guó)的簡(jiǎn)單快餐，會(huì)在三十多年后，為麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)掀起一場(chǎng)深刻的“效率革命”埋下遙遠(yuǎn)的伏筆。
時(shí)光流轉(zhuǎn)至2017年。由中信股份、中信資本及凱雷投資集團(tuán)組成的聯(lián)合體，正式完成了對(duì)麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，肩負(fù)起在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展麥當(dāng)勞的重任。
隨后，一則看似尋常的工商信息變更，在互聯(lián)網(wǎng)上引爆了一場(chǎng)意想不到的狂歡：麥當(dāng)勞（中國(guó)）有限公司，正式更名為“金拱門（中國(guó)）有限公司”。
“金拱門”三個(gè)字，像一枚投入湖面的趣味炸彈，社交媒體上，網(wǎng)友們紛紛化身段子手，有人順勢(shì)為其他國(guó)際品牌“暢想”中文譯名——星巴克成了“白娘子咖啡”，耐克化身“紅對(duì)勾運(yùn)動(dòng)”……一場(chǎng)關(guān)于品牌命名的熱搜，不脛而走。
面對(duì)這場(chǎng)意料之外的“出圈”，麥當(dāng)勞中國(guó)CEO張家茵后來(lái)坦言，團(tuán)隊(duì)未曾預(yù)料到一個(gè)公司名稱的變更會(huì)引起如此巨大的反響。她解釋道，“金拱門”其實(shí)是內(nèi)部使用多年的昵稱，源自品牌標(biāo)志性的金色拱門Logo。趁著股權(quán)變更需要更新注冊(cè)名的契機(jī)，團(tuán)隊(duì)干脆將這個(gè)充滿品牌印記的稱呼“轉(zhuǎn)正”。
這場(chǎng)八年前的“金拱門熱搜”，仿佛一個(gè)隱喻，早早地為麥當(dāng)勞中國(guó)接下來(lái)那場(chǎng)堅(jiān)決而徹底的本土化轉(zhuǎn)型與數(shù)字化革新，定下了基調(diào)，埋下了伏筆。
01 增長(zhǎng)，始于一場(chǎng)數(shù)字化帶來(lái)的“效率革命”
有人說(shuō)，麥當(dāng)勞中國(guó)這八年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，像極了一場(chǎng)對(duì)全球總部的“良性反叛”。
當(dāng)時(shí)，大家都意識(shí)到數(shù)字化是麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)破局的關(guān)鍵。然而，當(dāng)張懿宸首次提出自建APP的構(gòu)想時(shí)，得到的卻是麥當(dāng)勞全球的否定。
畢竟在那個(gè)以“說(shuō)一不二”著稱的麥當(dāng)勞體系里，長(zhǎng)達(dá)200多頁(yè)的特許經(jīng)營(yíng)合同，在全球其他市場(chǎng)里“基本上被特許人拿來(lái)就簽，是沒(méi)有什么修改空間的”。
但張懿宸沒(méi)有放棄。他曾回憶道：“我當(dāng)時(shí)跟全球CEO極力爭(zhēng)取，說(shuō)‘要是有一件事我求你，就是數(shù)字化了’?！边@份誠(chéng)懇最終打動(dòng)了總部。全球CTO親赴中國(guó)考察，親眼見(jiàn)證了街頭巷尾無(wú)處不在的二維碼與移動(dòng)支付后，終于點(diǎn)頭同意開(kāi)發(fā)APP，但給出的開(kāi)發(fā)周期是：9個(gè)月。
9個(gè)月？對(duì)于奔跑中的中國(guó)市場(chǎng)而言，這個(gè)速度實(shí)在太慢。中信團(tuán)隊(duì)沒(méi)有坐等，而是果斷轉(zhuǎn)向，說(shuō)服總部與騰訊合作，以小程序作為破局點(diǎn)。結(jié)果出乎所有人意料：僅用6周，一款支持外賣點(diǎn)餐的麥當(dāng)勞小程序便成功上線。一年半后，會(huì)員數(shù)突破7000萬(wàn)；而到今天，麥當(dāng)勞中國(guó)的數(shù)字化會(huì)員已超過(guò)3.5億，超過(guò)九成的銷售收入來(lái)自數(shù)字化訂單。
多年后《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》站在上帝視角上看，小程序的閃電上線，成為團(tuán)隊(duì)信心的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。之后的麥當(dāng)勞的數(shù)字化不再只是前臺(tái)的點(diǎn)餐工具，更是一場(chǎng)深入后臺(tái)的“靜默革命”。IT團(tuán)隊(duì)親自下場(chǎng)輪崗——他們不是去炸薯?xiàng)l，而是去“偷師”：從后廚動(dòng)線到前臺(tái)出餐，他們將每一個(gè)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)拆解、消化，再轉(zhuǎn)化為一行行精密的代碼，最終打造出一套全員通用的操作系統(tǒng)。
麥當(dāng)勞小程序的體感——簡(jiǎn)單不失豐富、流暢且高效統(tǒng)一
然而，餐飲業(yè)最難的，不是開(kāi)店，是開(kāi)店之后“接得住”。當(dāng)麥當(dāng)勞擁有超過(guò)7000家門店，面對(duì)一日四次的用餐高峰，再疊加以“88金粉節(jié)”這類流量暴擊，系統(tǒng)必須扛住“業(yè)務(wù)峰值 × 活動(dòng)峰值”的雙重沖擊。
過(guò)去，由于技術(shù)架構(gòu)的限制，麥當(dāng)勞的小程序功能相對(duì)割裂——點(diǎn)餐、支付、取餐……每一步都像是打開(kāi)一個(gè)新的小程序，用戶在界面間“反復(fù)橫跳”，體驗(yàn)大打折扣。為此，麥當(dāng)勞中國(guó)的IT推出了“All in One”戰(zhàn)略，自主打造了一套區(qū)別于全球其他市場(chǎng)的C端系統(tǒng)。從官方APP到小程序，統(tǒng)一技術(shù)架構(gòu)，將點(diǎn)餐到支付的時(shí)間壓縮至15秒內(nèi)，整體取餐流程縮短達(dá)100秒。
正是這些看不見(jiàn)的數(shù)字，構(gòu)成了顧客能真切感知的流暢體驗(yàn)。
2020年，徹底轉(zhuǎn)向自主研發(fā)的麥當(dāng)勞中國(guó)，真正構(gòu)建起屬于自己的數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)。這一切，不是為了表面的技術(shù)光環(huán)，而是為了在高速擴(kuò)張中，依然能保證每一家門店、每一筆訂單的穩(wěn)定與可靠。
這場(chǎng)始于“叛逆”的效率革命，最終將“快”字，深深寫(xiě)入了品牌增長(zhǎng)的核心基因。
02 效背革命后的真相：萬(wàn)店連鎖近在眼前
在餐飲行業(yè)，效率的最終答卷，永遠(yuǎn)要寫(xiě)在實(shí)實(shí)在在的增長(zhǎng)上。過(guò)去八年，麥當(dāng)勞中國(guó)以一場(chǎng)“換擋狂奔”，將這一邏輯演繹得淋漓盡致——年新增門店數(shù)從約200家猛增至超1000家，相當(dāng)于每8小時(shí)就有一家新店開(kāi)起來(lái)，成為中國(guó)市場(chǎng)效率革命的生動(dòng)注腳。
支撐這一速度的，正是其對(duì)下沉市場(chǎng)與新興場(chǎng)景的精準(zhǔn)布局。麥當(dāng)勞約一半新店落子三到五線城市，2025年會(huì)進(jìn)駐寧夏與青海，完成在中國(guó)內(nèi)地所有省份的完整覆蓋。截至目前，麥當(dāng)勞在華門店總數(shù)已突破7100家，每年接待顧客超13億人次，真正走進(jìn)了絕大多數(shù)中國(guó)人的生活半徑。
為什么是下沉和新興市場(chǎng)？
這并非盲目跟風(fēng)，而是基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)格局的深刻洞察。隨著一線城市競(jìng)爭(zhēng)日趨飽和與白熱化，三到五線城市展現(xiàn)出巨大的增量潛力：那里有不斷成長(zhǎng)的消費(fèi)意愿、相對(duì)更低的運(yùn)營(yíng)成本，以及尚未被充分滿足的品質(zhì)餐飲需求。
然而，這樣的“中國(guó)速度”并非一蹴而就。早期，麥當(dāng)勞曾將在美國(guó)市場(chǎng)極為成功的“得來(lái)速”模式照搬至中國(guó)，結(jié)果因消費(fèi)場(chǎng)景不符導(dǎo)致開(kāi)店周期延長(zhǎng)數(shù)倍，遭遇了典型的“水土不服”。
真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)來(lái)自于數(shù)字化決策系統(tǒng)的深度應(yīng)用?！艾F(xiàn)在我們幾乎都是通過(guò)數(shù)字化的決策，告訴開(kāi)發(fā)總監(jiān)這個(gè)地方適合去開(kāi)店。通過(guò)大數(shù)據(jù)確定新店周邊的經(jīng)濟(jì)生態(tài)、消費(fèi)者偏好等基本情況，基于此，我們已經(jīng)有比較精確的模型，能對(duì)該點(diǎn)位的銷售額、盈利情況進(jìn)行預(yù)測(cè)?！丙湲?dāng)勞相關(guān)負(fù)責(zé)人曾這樣分享。
與此同時(shí)，本土資源整合進(jìn)一步提升了擴(kuò)店效率。借助中信體系的資源優(yōu)勢(shì)，麥當(dāng)勞與碧桂園、中海地產(chǎn)等頭部房企達(dá)成戰(zhàn)略合作，優(yōu)先入駐社區(qū)商業(yè)體，將門店開(kāi)在離消費(fèi)者更近、租金結(jié)構(gòu)更優(yōu)的位置。
除了廣闊的下沉市場(chǎng)，高校也成為另一個(gè)精準(zhǔn)布局的年輕化場(chǎng)景?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞已與80所高校合作，鋪設(shè)了校園店。例如麥當(dāng)勞的清華校園店，開(kāi)張的前半年一直都是人山人海的狀態(tài)，還有專用區(qū)域?qū)㈤_(kāi)放預(yù)約，供師生日常討論、會(huì)議或活動(dòng)使用，成功打入Z世代的生活圈。
麥當(dāng)勞清華校園店為師生設(shè)置的打卡點(diǎn)
這些門店不僅是銷售終端，更是品牌與年輕一代建立情感連接的樞紐——催生了“麥門”信仰與“窮鬼套餐”等網(wǎng)絡(luò)熱梗，持續(xù)為品牌注入年輕的社交聲量。
在萬(wàn)店品牌林立的餐飲紅海中，麥當(dāng)勞選擇了一條更重、卻也更穩(wěn)的道路：堅(jiān)持以直營(yíng)為核心。盡管這意味著更高的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度，但也為其撐起了驚人的訂單體量——單日訂單峰值可達(dá)數(shù)百萬(wàn)筆，年服務(wù)消費(fèi)者超10億人次，構(gòu)筑起令絕大多數(shù)同行難以企及的規(guī)模壁壘。
從南京IT戰(zhàn)略研發(fā)中心，到自研平臺(tái)“Ninja”、AI語(yǔ)音客服，這些看似“超綱”的投入，本質(zhì)上是在將開(kāi)店流程高度標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化。成果是顛覆性的：開(kāi)出1000家店的時(shí)間，從過(guò)去的18年，縮短至如今的不到2年。
當(dāng)然了，在這個(gè)萬(wàn)店競(jìng)速的時(shí)代，真正的擴(kuò)張力，不只取決于你開(kāi)了多少家店，更取決于你背后是否擁有一套 “會(huì)思考”的系統(tǒng)——它能夠精準(zhǔn)判斷去哪里開(kāi)店、如何高效運(yùn)營(yíng)，并持續(xù)與消費(fèi)者共建品牌價(jià)值。麥當(dāng)勞中國(guó)的實(shí)踐表明，唯有將數(shù)字化能力、本土化洞察與穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)模式深度融合，才能在廣闊而復(fù)雜的中國(guó)市場(chǎng)，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
?03 萬(wàn)店連鎖的必答題：本土化決策、供應(yīng)鏈扎根
從中資控股起，麥當(dāng)勞中國(guó)就開(kāi)啟了一場(chǎng)“決策回家”之旅。董事會(huì)中近半數(shù)常駐中國(guó)，這場(chǎng)“決策回家”之旅的核心，在于決策權(quán)的根本性轉(zhuǎn)移。降低“決策稅”——不再需要為每個(gè)重要決定撰寫(xiě)冗長(zhǎng)的英文報(bào)告、等待遙遠(yuǎn)總部的批復(fù)，而是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變快速出牌。
而最重要的供應(yīng)鏈本土化：不只為省錢，更為“快”。《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》了解到，當(dāng)前，麥當(dāng)勞90%食材本土采購(gòu)，近六成供應(yīng)商來(lái)自國(guó)內(nèi)。這不僅是為應(yīng)對(duì)國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)，更是為精準(zhǔn)拿捏“中國(guó)胃”。強(qiáng)大的本土供應(yīng)鏈，支撐麥當(dāng)勞中國(guó)年均推出超100款新品。
麥當(dāng)勞中國(guó)的本土化投入也是“真金白銀”，其與供應(yīng)商的關(guān)系超越了簡(jiǎn)單的買賣，上升為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略同盟。過(guò)去五年，麥當(dāng)勞聯(lián)合首農(nóng)、圣農(nóng)、泰森等十多家核心供應(yīng)商，累計(jì)投入超120億元，深耕本土產(chǎn)業(yè)鏈。這背后是麥當(dāng)勞著名的 “三腳凳”經(jīng)營(yíng)理念，即品牌、員工和供應(yīng)商三方緊密合作，形成穩(wěn)固、長(zhǎng)期的合作關(guān)系。
其實(shí)早在1985年，麥當(dāng)勞便開(kāi)始探索土豆本土種植，如今，其供應(yīng)鏈涵蓋400多種食材和原材料，2024年采購(gòu)量近80萬(wàn)噸。同時(shí)，通過(guò)分享全球管理經(jīng)驗(yàn)與標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞助力供應(yīng)商“出?！保湲?dāng)勞中國(guó)的供應(yīng)商生產(chǎn)的派、麥滿分英式松餅等產(chǎn)品已進(jìn)入日本、新加坡等亞洲市場(chǎng)，近兩年每年向日韓出口約8000噸薯?xiàng)l，大家親切地稱麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈為“麥鏈”。
當(dāng)“我們決定”最終取代“他們批準(zhǔn)”，本土化才真正被注入了靈魂。麥當(dāng)勞中國(guó)CEO張家茵曾表示，本土所有權(quán)讓麥當(dāng)勞得以更快地面對(duì)市場(chǎng)變化，這種速度體現(xiàn)在開(kāi)店拓展、新品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理和顧客服務(wù)的各個(gè)方面。這正是“決策回家”后，效率與活力迸發(fā)的最佳證明。
04 被學(xué)習(xí)的“金拱門模式”：一場(chǎng)本土化范本的輸出
麥當(dāng)勞中國(guó)的轉(zhuǎn)型，不僅穩(wěn)住了市場(chǎng)根基，更淬煉出一套被行業(yè)稱為 “金拱門模式” 的方法論。如今，這套打法正成為不少跨國(guó)企業(yè)悄悄研究的樣本，其中就包括一度尋求股權(quán)變更的星巴克中國(guó)。
有報(bào)道曾直言，星巴克中國(guó)對(duì)麥當(dāng)勞模式“心生羨慕”。這不難理解：當(dāng)星巴克在華面臨增速放緩、門店調(diào)整等挑戰(zhàn)時(shí)，它也在尋找一個(gè)能真正陪它打贏下一仗的“中國(guó)合伙人”，而非單純的財(cái)務(wù)投資者。它羨慕的，正是麥當(dāng)勞在中資入主后所獲得的——那份深入骨髓的本土決策自由。
《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》觀察認(rèn)為，“金拱門模式”之所以能跑通，關(guān)鍵在于它精準(zhǔn)治愈了跨國(guó)企業(yè)的“總部依賴癥”，真正做到了三個(gè)“接地氣”：
? ?接市場(chǎng)的“地氣”：本地在忙啥，我就跟啥
當(dāng)全球其他市場(chǎng)的麥當(dāng)勞仍以“得來(lái)速”為主流模式時(shí)，麥當(dāng)勞中國(guó)早在2018年就嗅到風(fēng)向，果斷“入鄉(xiāng)隨俗”，全面擁抱美團(tuán)、餓了么。2017年，麥當(dāng)勞中國(guó)外賣業(yè)務(wù)猛增75%；2018年再漲40%……時(shí)至今日，這塊“不開(kāi)新店也能吃到的蛋糕”，已毋庸置疑地成為其營(yíng)收的重要組成部分。
而且麥當(dāng)勞更聰明的是“送餐人力”的整合。作為順豐的股東，中信資本促成了一樁“完美聯(lián)姻”：麥當(dāng)勞的送餐員由順豐快遞員兼任，在午晚餐高峰時(shí)段穿上麥當(dāng)勞制服、拿起專用配送箱，資源互補(bǔ)，效率倍增、還不用在配送上受到平臺(tái)的束縛，對(duì)履約更有掌控。
??接胃口的“地氣”：用戶想吃啥，我就做啥
麥當(dāng)勞中國(guó)CEO張家茵曾透露，每天約有超過(guò)2萬(wàn)條社交內(nèi)容在討論麥當(dāng)勞。這些聲音不再是噪音，而是產(chǎn)品研發(fā)的“金礦”?！叭獍员ぁ薄隘B疊卷”等爆款的誕生，正是基于對(duì)本土口味的精準(zhǔn)捕捉。供應(yīng)鏈的深度本土化（超90%食材國(guó)內(nèi)采購(gòu)）則為快速上新提供了堅(jiān)實(shí)后盾。
??接情緒的“地氣”：年輕人玩什么梗，我就接什么梗
“麥門”的走紅，始于一場(chǎng)快餐界的“信仰對(duì)決”。當(dāng)肯德基信徒在每周四發(fā)出“V我50”的暗號(hào)，麥當(dāng)勞的擁躉們也捧紅了屬于自己的接頭暗號(hào)——“麥門”。
有人說(shuō)，心情不好的時(shí)候，除了倒立防止眼淚流下來(lái)，還可以去刷刷麥當(dāng)勞的官號(hào)，那里堪稱當(dāng)代網(wǎng)友的“電子快樂(lè)老家”，賬號(hào)運(yùn)營(yíng)“帶薪網(wǎng)上沖浪”，張口就是梗，出手就是段子，正是這種“認(rèn)真陪你瘋”的互動(dòng)姿態(tài)，讓麥當(dāng)勞從一家快餐品牌，升格為一種青年文化現(xiàn)象。
Z世代中流行的“麥門文學(xué)”
某種程度上，麥當(dāng)勞能成為“麥門”，也是代際紅利的顯現(xiàn)——二十年前被麥當(dāng)勞市場(chǎng)教育長(zhǎng)大的那批孩子，如今已成為社交媒體時(shí)代的主力。麥當(dāng)勞對(duì)他們不再只是一頓飯，而是用戶日常情緒中的陪伴者。今天，許多本土餐飲品牌的運(yùn)營(yíng)邏輯里，都或多或少能看到麥當(dāng)勞當(dāng)年的影子。
從打破“決策時(shí)差”，到精準(zhǔn)響應(yīng)市場(chǎng)，再到融入本地文化，麥當(dāng)勞中國(guó)為所有跨國(guó)品牌打了個(gè)樣：在中國(guó)做生意，就要用中國(guó)的節(jié)奏奔跑，聽(tīng)中國(guó)用戶的聲音，玩中國(guó)年輕人創(chuàng)造的梗。
05 念念不忘，必有回響：一場(chǎng)跨越太平洋的認(rèn)同
2023年5月，麥當(dāng)勞全球CEO克里斯·坎普欽斯基終于踏上了他上任四年后首次的中國(guó)之行。這趟遲來(lái)的考察，像打開(kāi)了一扇通往未來(lái)的窗——窗外，是他未曾想象過(guò)的數(shù)字圖景。
“整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的數(shù)字化比麥當(dāng)勞體系內(nèi)的其他市場(chǎng)做得都好”，這是他考察后最深的感觸。他走進(jìn)餐廳，看見(jiàn)了過(guò)去最耗費(fèi)人力的環(huán)節(jié)被數(shù)字化“輕松拿捏”：
在美國(guó)，餐廳經(jīng)理平均每天要花36%的時(shí)間手動(dòng)排班，斟酌每位員工的時(shí)段、技能與通勤；在中國(guó)，一切在線完成，系統(tǒng)自動(dòng)匹配人力與客流高峰；
在過(guò)去，員工要裹著大衣進(jìn)冷庫(kù)人工盤點(diǎn)；在如今，庫(kù)存實(shí)時(shí)同步、自動(dòng)補(bǔ)貨、冷鏈全程聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)在云端無(wú)聲流動(dòng)。
克里斯被深深觸動(dòng)，他在某家門店的后臺(tái)系統(tǒng)前駐足良久，最終留下那句意味深長(zhǎng)的感嘆：“你們已經(jīng)做到這個(gè)程度……未來(lái)的潛力不得了?！?/p>
這句話，不僅是對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)八年數(shù)字化耕耘的認(rèn)可，更化作一個(gè)實(shí)質(zhì)性動(dòng)作，2023年，麥當(dāng)勞全球決定回購(gòu)部分中國(guó)業(yè)務(wù)股權(quán)。這不再是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)投資，而是一場(chǎng)跨越太平洋的戰(zhàn)略認(rèn)同：中國(guó)，已是麥當(dāng)勞全球增長(zhǎng)信心的錨點(diǎn)，中國(guó)市場(chǎng)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在全球系統(tǒng)的最前面。
從一度面臨增長(zhǎng)壓力，到憑借數(shù)字化與本土化重獲總部認(rèn)可；從優(yōu)化系統(tǒng)效率，到重構(gòu)用工模式——麥當(dāng)勞在中國(guó)的八年，是一場(chǎng)關(guān)于堅(jiān)持、改變與相信的漫長(zhǎng)實(shí)踐。而那陣來(lái)自東方的回響，如今正越過(guò)太平洋，傳得更遠(yuǎn)、更清晰。
參考資料：
1.《獨(dú)家｜對(duì)話中信資本張懿宸：我們用八年改造麥當(dāng)勞中國(guó)》，中國(guó)企業(yè)家雜志
2.《麥當(dāng)勞的數(shù)字化“密鑰”》，餐飲老板內(nèi)參
3.《金拱門八周年美好實(shí)踐報(bào)告
*題圖由AI生成
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