出品 | 子彈財(cái)經(jīng)
作者 | 魏帥
毋庸置疑，合資車企已經(jīng)成為中國新能源產(chǎn)業(yè)鏈條中的配角。
最新數(shù)據(jù)顯示，2025年前8月，中國自主品牌汽車零售市場份額達(dá)64%，同比增長6.2個(gè)百分點(diǎn)。這意味著，合資品牌在華占比僅存36%左右，陣地逐漸失守。
在中國市場這場深刻的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型下，頭部品牌可以依托全球化的布局和燃油車市場的殘值生存，那么二線品牌則只能靠著價(jià)格戰(zhàn)為自身輸血。
轉(zhuǎn)型與陣痛，成為大部分二線合資品牌正在經(jīng)歷的困頓時(shí)刻。
2025年9月23日，福特中國宣布在上海成立全資子公司“福特汽車銷售服務(wù)（上海）有限公司”，統(tǒng)一接管長安福特、江鈴福特及福特進(jìn)口車的營銷、銷售與服務(wù)體系。這是福特六年來第二次渠道整合嘗試。
相比2018年因利益失衡夭折的NDSD（全國分銷服務(wù)機(jī)構(gòu)），此次以全資控股模式推進(jìn)，凸顯其背水一戰(zhàn)的決心。
雙線內(nèi)耗與新能源轉(zhuǎn)型滯后的雙重夾擊下，渠道合并成為福特止血求生的最后一搏。
“短期內(nèi)這些合資品牌或許可以通過價(jià)格戰(zhàn)和全球出口來止血，但深度融入中國新能源汽車的生態(tài)與模式，才是改變困局的出路所在?！睒I(yè)內(nèi)人士表示。
這場利益平衡的棋局中，福特再無底牌。如若順利將旗下幾大在華業(yè)務(wù)板塊理順，福特在華的全資銷售公司決策鏈條將縮短60%，新品上市周期壓縮至3個(gè)月，但經(jīng)銷商改造費(fèi)用、庫存壓力仍需共擔(dān)。
中國市場本就是時(shí)間戰(zhàn)，福特面臨的，也將是一場關(guān)于效率的生死戰(zhàn)。
1、渠道統(tǒng)一背后，難復(fù)制的輕資產(chǎn)模式
數(shù)度謠言與辟謠之后，福特在中國市場的一整個(gè)渠道合并計(jì)劃終是來到了臺前。
9月23日，福特中國正式宣布在上海設(shè)立福特銷售服務(wù)公司，未來江鈴福特、長安福特以及福特進(jìn)口車等渠道的銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)將合為一體，在渠道建設(shè)上“輕裝上陣”。
過去很長一段時(shí)間里，切割與分裂，一直是福特品牌渠道體驗(yàn)的一大詬病。
在華主要合資公司長安福特?fù)碛屑s270家門店，主打福特的家用車型；江鈴福特則擁有超100家門店，旗下主營烈馬、游俠皮卡等車型。
車型“出身”的不同，讓同樣懸掛福特車標(biāo)的車型，并不能在同一家門店銷售。而這也是跨國車企在華多年的“歷史遺留問題”，包括南北大眾、一汽馬自達(dá)和長安馬自達(dá)都不能幸免。
頗為戲劇性的是，一面是南北大眾憑借各自頗為完備的渠道建設(shè)順利實(shí)現(xiàn)從燃油車向新能源車的過渡；一面是一馬和長馬被迫整合，在時(shí)代裹挾下前進(jìn)。
夾在中間的福特，選擇主動(dòng)貫徹輕資產(chǎn)策略，實(shí)現(xiàn)銷售到終端的全面整合。
降低內(nèi)耗與成本是主要的目的。過去，雙渠道獨(dú)立運(yùn)營，導(dǎo)致從銷售團(tuán)隊(duì)到售后體系都需要分別搭建，管理成本高昂。整合后，預(yù)計(jì)每年能節(jié)省數(shù)億元的運(yùn)營費(fèi)用，通過規(guī)模化運(yùn)營降低渠道成本，并提升經(jīng)銷商的盈利能力。
未來，福特集團(tuán)還將進(jìn)一步提升跨國公司的決策與協(xié)同效率。
據(jù)介紹，作為全資子公司，新的銷售公司在決策時(shí)無需經(jīng)過長安、福特、江鈴等多方合資主體的復(fù)雜溝通流程，使得新品上市、營銷資源投放等決策可以更快落地，顯著提升了市場響應(yīng)速度。
在此次融合中，兩大主體長安福特與江鈴福特也扮演了不同的角色與定位。
作為在華銷量的重要部分，長安福特一直是外界普遍認(rèn)知中的福特在華合資公司，也是福特在華最早進(jìn)行乘用車業(yè)務(wù)拓展的載體。
巔峰時(shí)期超25萬輛的銷量，讓長安福特成為福特在華銷量的基本盤，也成為大部分乘用車落地的合資公司。
而江鈴與福特的羈絆，比長安福特更早。
1995年，福特汽車就以入股的方式戰(zhàn)略投資江鈴汽車，就商用車業(yè)務(wù)在華開展合作，福特全順便是那時(shí)候的產(chǎn)物。之后隨著業(yè)務(wù)的需要，江鈴福特也突破了商用車業(yè)務(wù)，逐步涉足乘用車，上線撼路者、領(lǐng)界、福特烈馬等車型。
這種業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)與競爭乃至業(yè)務(wù)分歧的加重，最終促成了二者的合作與連橫。
相比江鈴福特，長安福特的銷量權(quán)重更高。車主之家數(shù)據(jù)顯示，今年1-9月長安福特累計(jì)銷量為7.7萬輛，同比下滑約7.56%；而江鈴福特1-9月累計(jì)銷量僅為1.7萬輛，同比下滑33.8%。
這種銷量份額的差異，或造成了話語權(quán)的差異。最新消息顯示，曾任長安福特新能源科技公司副總裁的陳曉波，履新整合后新銷售公司的總裁，他本人多年在長安福特的服務(wù)經(jīng)歷，也讓其深諳合資博弈與本土化運(yùn)營。
然而，實(shí)際上整合的輕資產(chǎn)運(yùn)營，來源于江鈴福特旗下福特縱橫的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。
福特縱橫這一專注于服務(wù)越野愛好者的全新渠道品牌，就是采用的輕資產(chǎn)模式，三大支柱是車型產(chǎn)品、改裝業(yè)務(wù)與用戶運(yùn)營。2024年其改裝平臺“縱橫購”銷售額破1億元，可謂是小眾但卻足夠賺錢。
相對于江鈴福特的體量來說，這種模式有著足夠的復(fù)制可行性。
“但用長安福特的執(zhí)行人員去復(fù)制江鈴福特的模式，本就是錯(cuò)位的，其效果也有很大概率大打折扣?！鄙鲜龇治鋈耸刻寡?。
目前，核心管理層采用“福特總部2席+長安福特3席+江鈴福特3席”架構(gòu)，從機(jī)制上實(shí)現(xiàn)了合資公司利益的平衡，但執(zhí)行層關(guān)鍵崗位仍以長安系主導(dǎo)，也讓整個(gè)新體系背后的資源與實(shí)際執(zhí)行效果，暗藏風(fēng)險(xiǎn)。
2、渠道裂痕與產(chǎn)品線，福特的雙線困局
正如上文所說，跨國公司在中國市場多年來分而治之的“沉疴”，是困擾包括福特在內(nèi)一眾品牌的難題。
如此福特的渠道整合，更是在嚴(yán)峻市場壓力下的一場戰(zhàn)略性自救。
2018年，福特中國設(shè)立全國分銷服務(wù)機(jī)構(gòu)（簡稱為NDSD），試圖整合長安福特、江鈴福特及進(jìn)口車渠道，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)福特”的銷售網(wǎng)絡(luò)。
然而，彼時(shí)的中國市場合資品牌尚未落寞，各個(gè)車企也都能在市場上“分一杯羹”，所以這次整合也因現(xiàn)實(shí)的利益分配失衡，導(dǎo)致計(jì)劃最終夭折。
據(jù)「子彈財(cái)經(jīng)」了解，2018年，福特美方負(fù)責(zé)人傅禮德在推動(dòng)一整個(gè)整合計(jì)劃時(shí)，向江鈴福特描繪了渠道共享的愿景，說服其將主力車型放入長安福特網(wǎng)絡(luò)銷售。
但實(shí)際運(yùn)作中，江鈴福特經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)新車“領(lǐng)界”被授權(quán)給實(shí)力更強(qiáng)的長安福特經(jīng)銷商，自身利潤空間遭擠壓，隨即引發(fā)抵制浪潮。
除此之外，三方復(fù)雜的控股關(guān)系使得任何調(diào)整都需三方協(xié)同，難度遠(yuǎn)超2021年長安馬自達(dá)與一汽馬自達(dá)的合并案例。
隨后，福特借助于在華合資公司江鈴福特另立越野子品牌“福特縱橫”，試圖以差異化路徑破局。
實(shí)際上，福特縱橫的誕生一定程度上，本就是應(yīng)對NDSD失敗的補(bǔ)救策略。
其通過打造戶外越野生態(tài)，在細(xì)分市場取得突破：2024年，福特烈馬在30萬元以上燃油硬派越野市場占比近50%，游騎俠在15萬元以上皮卡市場份額達(dá)46%。但小眾定位注定規(guī)模存在天花板——兩個(gè)品牌年銷均不足萬輛的業(yè)績，難以支撐渠道成本。
隨著中國市場的內(nèi)卷加劇，雙渠道并行導(dǎo)致資源嚴(yán)重錯(cuò)配：江鈴福特的插混家用車?yán)卦揭罢箯d，長安福特電馬在直營體系中年銷僅239臺。
這場渠道內(nèi)耗與電動(dòng)化掉隊(duì)的雙重夾擊，將福特在中國的轉(zhuǎn)型之路逼至懸崖邊緣。
此前，「子彈財(cái)經(jīng)」多次走訪長安福特以及福特縱橫的線下門店，產(chǎn)品與資源的錯(cuò)配在門店的產(chǎn)品配置上已經(jīng)相當(dāng)明顯。
在長安福特的門店內(nèi)也設(shè)立有小型的戶外布置區(qū)，但是銷售卻對戶外與越野的銷售話術(shù)不甚熟悉。而福特縱橫所主打的越野主題下，也將領(lǐng)睿和領(lǐng)裕等適用家用場景的車型劃入店內(nèi)，一定程度上造成了消費(fèi)者的認(rèn)知混亂。
此次全資公司方案的主導(dǎo)下，整合后雖然可以實(shí)現(xiàn)“一店通吃”，但是對于體系并未打通的兩家合資公司而言，運(yùn)營成本依然是個(gè)大問題。
整合過程中，也需要揮動(dòng)改革的深層“手術(shù)刀”。渠道整合只是第一步，供應(yīng)鏈的協(xié)同，以及背后的產(chǎn)品力，才是亟待解決的痛點(diǎn)。
3、電動(dòng)化潰退：電馬之殤與轉(zhuǎn)型遲滯
福特的渠道整合，幾乎對應(yīng)了現(xiàn)今市場條件下，合資品牌應(yīng)對市場變化的縮影。
隨著2022至2024年合資品牌市占率從60%跌至不足35%，新能源轉(zhuǎn)型乏力成為主要痛點(diǎn)。
為求生存，合資品牌紛紛調(diào)整：一汽馬自達(dá)并入長安馬自達(dá)，豐田試點(diǎn)“雙品牌同店銷售”，現(xiàn)代將北京現(xiàn)代在華工廠轉(zhuǎn)型出口基地。
將目光對準(zhǔn)同樣深陷中國市場的福特，渠道內(nèi)耗僅僅只是浮于表面的創(chuàng)傷，歸根結(jié)底，新能源轉(zhuǎn)型乏力與產(chǎn)品短板，已經(jīng)困擾福特許久。
2021年，福特電馬以獨(dú)立直營模式進(jìn)入中國，彼時(shí)意氣風(fēng)發(fā)的電馬更是直接對標(biāo)特斯拉。但是受困于品牌影響力較低、產(chǎn)品性價(jià)比、渠道建設(shè)等多方面的原因，其在2022年的銷量不足1萬輛。
即便是后續(xù)兩次大幅降價(jià)，也不足以引發(fā)市場端的波動(dòng)。2023年8月，長安福特被迫接管電馬運(yùn)營，直營門店大批關(guān)停，官方微博停更，徹底退出主流市場，后續(xù)電馬的新車型，也不再進(jìn)入中國市場銷售。
電馬的失敗徹底暴露了福特技術(shù)路線的致命短板。
2023年，福特不得不選擇借助在華合資公司長安汽車電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的成果，與長安成立新能源合營企業(yè)，長安持股70%主導(dǎo)研發(fā)，福特也借此利用長安EPA純電平臺開發(fā)新車。
此舉雖是進(jìn)步，但相較大眾增資7億美元入股小鵬、奧迪與智己合作等案例，福特技術(shù)依賴度更高，自主權(quán)更弱。
福特中型轎車蒙迪歐出口增長印證本土化價(jià)值——中國團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)設(shè)計(jì)后，該車2024年拉動(dòng)長安福特利潤回升。但若無法在智能座艙、超充網(wǎng)絡(luò)等核心領(lǐng)域構(gòu)建自有能力，福特仍難擺脫“代工”角色。
福特中國的渠道內(nèi)耗與電動(dòng)化掉隊(duì)，是跨國品牌在華轉(zhuǎn)型困境的典型樣本。
NDSD的潰敗揭示利益平衡之難，福特縱橫的規(guī)模困局反映小眾路線的天花板，電馬的折戟凸顯技術(shù)短板的致命性。
當(dāng)渠道整合淪為成本削減工具，而非產(chǎn)品力重塑契機(jī)，福特的突圍之路依然漫長。
福特案例折射出外資車企的戰(zhàn)略覺醒，相比股權(quán)重組的高成本，福特選擇渠道端“先打通”更具普適性。但在這場生死突圍背后，成本削減無法根治產(chǎn)品力短板，福特需要更中國的方案。
對當(dāng)前的合資品牌而言，降本僅是生存底線，而非增長引擎。
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