一場常規(guī)的直播，因一段12秒未被切斷的對話，掀起了一場關(guān)于品牌信任的討論......
“哎嘛，這東西賣79確實(shí)有點(diǎn)”“沒事會有人買單的”一來一回、短短十幾秒的對話，隨即在社交平臺被反復(fù)傳播、無限的放大、慢放、解讀，演變成一場席卷品牌信任基座的輿論風(fēng)暴，迅速讓泡泡瑪特陷入“對品牌價(jià)值觀討論”的漩渦中。
資本市場隨即作出反應(yīng)。泡泡瑪特股價(jià)單日下挫5.88%，單日市值蒸發(fā)超過170億港元。而這一劇烈波動還是發(fā)生在公司基本面穩(wěn)健的背景下：第三季度財(cái)報(bào)顯示其營收實(shí)現(xiàn)245%-250%的同比增長，海外市場更是取得365%-370%的爆發(fā)式增長。
值得關(guān)注的是，海外擴(kuò)張被視為泡泡瑪特未來增長的關(guān)鍵引擎。據(jù)三季度數(shù)據(jù)，亞太地區(qū)、美洲、歐洲及其他市場同比增幅分別達(dá)170%–175%、1265%–1270%、735%–740%。這一成績主要源于海外市場的單價(jià)優(yōu)勢與門店快速布局。
據(jù)伯恩斯坦報(bào)告，公司海外客戶年?duì)I收貢獻(xiàn)為420-430元人民幣，客單價(jià)是國內(nèi)的1.8倍；門店數(shù)量上，海外門店已達(dá)到154家。此外，公司還與美國第二大連鎖書店Books-A-Million達(dá)成合作，自9月起B(yǎng)ooks-A-Million全國門店及官網(wǎng)將同步上新泡泡瑪特產(chǎn)品，加速滲透北美市場。
然而，盡管業(yè)績數(shù)字亮眼，現(xiàn)實(shí)卻顯得更加“理性”。自8月股價(jià)見頂后，該股一路走低。三季度數(shù)據(jù)發(fā)布當(dāng)日，其港股大跌8.08%，創(chuàng)下自4月初以來的最大單日跌幅，股價(jià)下跌至250.4港元/股，總市值縮水至3300億港元。
公司做著IP的生意，卻在一定程度上運(yùn)行著爆款的邏輯。其憑借Molly、Labubu等爆款I(lǐng)P實(shí)現(xiàn)的脈沖式增長，雖然創(chuàng)造了資本市場的奇跡，卻也埋下了波動性的種子。
縱觀全球業(yè)界，無論是迪士尼的內(nèi)容驅(qū)動，還是三麗鷗的情感連接，真正的IP生意追求的不是陡峭的尖峰，而是長期、平穩(wěn)、緩慢上行的價(jià)值曲線。
如今，泡泡瑪特正站在關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。這12秒的“危機(jī)”，迫使公司直面一個根本問題：核心競爭力究竟應(yīng)建立在不斷押注下一個爆款的賭性上，還是應(yīng)立足于構(gòu)建能夠孕育長壽IP的肥沃生態(tài)？
泡泡瑪特如何理解這場危機(jī)的本質(zhì)，將決定這家“造夢者”最終是被拉回地面，還是能真正羽化登仙。
01、12秒的“肥尾”：偶然事故與必然風(fēng)險(xiǎn)
泡泡瑪特的商業(yè)奇跡，本質(zhì)上是一場關(guān)于“敘事”與“共識”的精心構(gòu)建。
它將潮玩從簡單的玩偶，成功轉(zhuǎn)型為情感與身份認(rèn)同的載體，消費(fèi)者購買的不僅是MOLLY、LABUBU的實(shí)體形態(tài)，還是一種參與感、收藏欲和社群歸屬。
這種深度依賴情感連接的商業(yè)模式，必然需要高效的溝通渠道來完成價(jià)值轉(zhuǎn)化。直播，以其即時(shí)、互動、看似真實(shí)的特質(zhì)，成為強(qiáng)化這種連接的最佳場景。但正因其真實(shí)感，系統(tǒng)的脆弱性也隨之放大。
在概率論中，有個理論叫”肥尾效應(yīng)”，意指當(dāng)一個系統(tǒng)變得越龐大、越成功、越互聯(lián)時(shí)，遭受極端事件沖擊的概率反而增加，且后果會因系統(tǒng)體量而被極度放大。
成為行業(yè)標(biāo)桿的泡泡瑪特，實(shí)際上早已住進(jìn)了玻璃房。
資本市場對此早有預(yù)判，機(jī)構(gòu)間的分歧已然顯現(xiàn)：摩根大通和里昂證券相繼上調(diào)目標(biāo)價(jià)，看好其增長潛力；而摩根士丹利和晨星則持保守態(tài)度，認(rèn)為利好已提前消化。這種分歧背后，是市場對盲盒經(jīng)濟(jì)可持續(xù)性的深層考量，人民日報(bào)等官方媒體對非理性消費(fèi)的警示，也讓政策風(fēng)險(xiǎn)若隱若現(xiàn)。
同時(shí)，消費(fèi)者對泡泡瑪特的產(chǎn)品高溢價(jià)的也存有爭議。據(jù)寧波日報(bào)消息，有31.57% 的消費(fèi)者認(rèn)為潮玩“價(jià)格虛高”，消費(fèi)者愿意為情感價(jià)值買單，卻不代表接受“高價(jià)低質(zhì)”的收割。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，在2025年消費(fèi)者購買時(shí)優(yōu)先考慮的因素中，“款式和設(shè)計(jì)”以38.60%的占比高居首位，性價(jià)比評價(jià)卻最為保守。
從這個維度看，12秒的直播事故就不是簡單的運(yùn)營疏忽。它是脫離腳本的“后臺真實(shí)”被置于高倍顯微鏡下的必然結(jié)果。當(dāng)資本市場、競爭對手、媒體輿論、內(nèi)部管理與社會監(jiān)督形成共振，引發(fā)的價(jià)值崩塌遠(yuǎn)比任何外部攻擊更具破壞力。
情感既能筑起高墻，也能摧垮城池。員工一句無心的“總會有人買”，瞬間將消費(fèi)者從“情感共創(chuàng)”的敘事中拉回“流量算計(jì)”的現(xiàn)實(shí)。這種價(jià)值認(rèn)知的錯位，讓精心構(gòu)建的品牌大廈出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性裂縫。
當(dāng)然在危機(jī)應(yīng)對中，泡泡瑪特展現(xiàn)出成長的一面：保留涉事員工體現(xiàn)人文關(guān)懷，并迅速拋出三項(xiàng)“救火”方案：直播端升級“雙麥+AI語音監(jiān)測”系統(tǒng)，敏感詞實(shí)時(shí)彈窗阻斷失言風(fēng)險(xiǎn)；定價(jià)端承諾2026年一季度起對百元以下產(chǎn)品強(qiáng)制公示成本，試圖以透明化消解“暴利”質(zhì)疑；產(chǎn)品端計(jì)劃新增6個自研IP，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整將毛利率壓至65%以下，力挽市場好感。
從技術(shù)防控到成本透明化承諾，再到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，對比此前麥當(dāng)勞聯(lián)名事件中拖延至315點(diǎn)名才回應(yīng)的做法，本次反應(yīng)，大大避免了因過度切割可能引發(fā)的二次輿論危機(jī)。但卻依然回避了核心問題——79元定價(jià)的合理性基礎(chǔ)何在？
需要明確的是，員工的個人言論不能簡單等同于企業(yè)意志。法人組織的復(fù)雜性決定了個人與機(jī)構(gòu)意志的本質(zhì)區(qū)別。然而，這面有裂縫的鏡子，確實(shí)映照出企業(yè)高速發(fā)展下內(nèi)部管理的滯后與品牌文化的稀釋。
02、潮玩終應(yīng)是時(shí)間的朋友
泡泡瑪特此次遭遇的風(fēng)波，《新立場》認(rèn)為它就像是一個信號，標(biāo)志著其商業(yè)邏輯本身迎來了一個無法回避的盤整期。
回顧其發(fā)展路徑，從一家潮流雜貨集合店到憑借Molly、Labubu等爆款I(lǐng)P迅速崛起，直至登陸港交所成為“潮玩第一股”，它的軌跡完美詮釋了一種“爆款驅(qū)動”的增長模式。
這種模式的曲線特征鮮明且刺激，即伴隨著一個現(xiàn)象級產(chǎn)品的出現(xiàn)，業(yè)績與市值會實(shí)現(xiàn)脈沖式的急速拉升，如同Labubu所帶來的熱度一樣。
然而，脈沖的固有特性便是會衰減起伏。資本市場對此心知肚明，因此其股價(jià)與創(chuàng)始人身價(jià)隨之呈現(xiàn)大起大落的過山車態(tài)勢，從巔峰時(shí)刻的“河南首富”到財(cái)富的顯著縮水，本就是這種商業(yè)模式下的常態(tài)敘事，而非異?，F(xiàn)象。它的核心在于能否持續(xù)找到“下一個Labubu”。
但這引出了一個根本性問題，泡泡瑪特從事的，究竟是“爆款生意”還是“IP生意”？兩者看似一體，但卻著截然不同的底層邏輯。我們可以看下全球業(yè)界的成功范例，無論是依托深厚內(nèi)容積淀的迪士尼，還是憑借情感連接而穿越周期的三麗鷗與Hello Kitty，它們所描繪的都是一條“IP價(jià)值曲線”。
這條曲線不追求陡峭的尖峰，而是致力于構(gòu)建一條長期、平穩(wěn)且緩緩上行的河流。其內(nèi)核是細(xì)水長流的陪伴與信任，是通過數(shù)十年如一日的穩(wěn)定運(yùn)營，將IP融入一代代消費(fèi)者的生活記憶，從而構(gòu)筑起強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。反觀“爆款邏輯”，它更側(cè)重于對市場情緒的精準(zhǔn)捕捉與瞬時(shí)引爆，追求的是速戰(zhàn)速決的市場穿透力。
長期以來，泡泡瑪特的軀體里似乎運(yùn)行著兩套并不完全兼容的指令。它毫無疑問地在進(jìn)行IP的儲備與運(yùn)營，但其驚人的增長速度和市場表現(xiàn)，在某種程度上又是“爆款邏輯”高效執(zhí)行的結(jié)果。
這種“混合雙打”的模式在初期創(chuàng)造了奇跡，但也不可避免地帶來了后遺癥。此前產(chǎn)品出現(xiàn)的錯版問題、黑貓投訴平臺上積累的數(shù)萬條關(guān)于品控與售后的糾紛，以及供應(yīng)鏈為追趕激增需求而疲于奔命的現(xiàn)狀，無一不是“爆款邏輯”下，規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)管控、高速發(fā)展與體系化建設(shè)之間失衡的具體表現(xiàn)。
而當(dāng)企業(yè)將過多精力置于尋找下一個引爆點(diǎn)時(shí)，便容易忽略支撐IP長期價(jià)值的系統(tǒng)工程。
正是在這個語境下，此次由直播事故引發(fā)的市值波動與輿論審視，便擁有了超越事件本身的積極含義。從“爆款邏輯”的視角看，這是一次需要盡快彌補(bǔ)的損失；但若從“IP邏輯”的長期主義出發(fā)，這更像是一次遲來的價(jià)值回歸。
Labubu的空前成功，或許在短期內(nèi)將公司推上了一個價(jià)值的高點(diǎn)，而當(dāng)前的這場風(fēng)波，恰似一場冷靜的秋雨，將其拉回至一條更為真實(shí)、也更為健康的基準(zhǔn)線上。股價(jià)的回落與市場的批評，雖然在賬面上造成了縮水，卻有效地打壓了因過往成功而可能滋生的浮躁心氣，為這位習(xí)慣于空中造夢的奔跑者提供了一次難得的“接地氣”的機(jī)會。
因此，在《新立場》看來，這當(dāng)然不是什么偉大故事戛然而止的終章，反而是其“青春期”必須經(jīng)歷的陣痛。它迫使泡泡瑪特管理層及其投資者都必須冷靜下來——公司的核心競爭力，究竟應(yīng)建立在不斷押注下一匹黑馬的賭性上，還是應(yīng)立足于構(gòu)建一個能夠孕育和滋養(yǎng)長壽IP的肥沃生態(tài)？
答案是顯而易見的，潮玩終究是時(shí)間的朋友。此次事件強(qiáng)行按下的暫停鍵，恰恰為公司摒棄對爆款運(yùn)氣的過度依賴，轉(zhuǎn)而沉下心去錘煉產(chǎn)品細(xì)節(jié)、完善供應(yīng)鏈管理、提升客戶服務(wù)體驗(yàn)、深化品牌文化內(nèi)涵，留下了寶貴的戰(zhàn)略空間。當(dāng)非理性的喧囂逐漸散去，真正的價(jià)值塑造之路才剛剛開始。
03、寫在最后
管理學(xué)大師彼得·德魯克曾言：“企業(yè)的首要任務(wù)是創(chuàng)造顧客?！倍钜粚拥睦斫馐牵嬲齻ゴ蟮钠髽I(yè)創(chuàng)造的不是一次性的交易，而是持續(xù)信任的關(guān)系。
泡泡瑪特憑借其對消費(fèi)者情感需求的敏銳洞察，成功創(chuàng)造了第一代“潮玩顧客”，但如今，它需要思考的是如何將這些顧客沉淀為品牌真正的資產(chǎn)。
縱觀商業(yè)史，許多企業(yè)都曾在青春期遭遇類似的“身份危機(jī)”。它們憑借單一爆款或獨(dú)特模式迅速崛起，卻在規(guī)模擴(kuò)張后陷入迷茫——增長的曲線依然上揚(yáng)，但價(jià)值的根基開始動搖。此時(shí)的泡泡瑪特，恰如一個天賦異稟的青少年，面臨著從依靠天賦到依靠體系的轉(zhuǎn)型。
危機(jī)的表現(xiàn)形式雖是信任的動搖，但解決之道卻不能靠公關(guān)話術(shù)或技術(shù)補(bǔ)丁。直面核心質(zhì)疑，將定價(jià)邏輯從成本說明升維至價(jià)值溝通，守住信任的底線。從直播風(fēng)控到品控體系，從員工培訓(xùn)到用戶服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)的加固，都是在為這座曾被視作“玻璃房”的商業(yè)大廈澆筑鋼筋混凝土。
泡泡瑪特曾經(jīng)證明了它制造爆款的能力，現(xiàn)在，它需要證明的是構(gòu)建持久價(jià)值的能力。
但值得欣慰的是，危機(jī)往往也是最好的清醒劑。
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